Publieke managers die organisatieveranderingen willen realiseren, staan voor een lastige opgave. Door de complexe omgeving waarin ze opereren zijn ze geneigd om die veranderingen te plannen. Tegelijkertijd vermindert diezelfde complexe omgeving de effectiviteit van een geplande verandering. De invloed van een publieke context moet niet worden onderschat, aldus Eduard Schmidt.
Lange tijd was onderzoek naar verandermanagement gericht op de private sector. Maar de laatste jaren is onderzoek dat de nadruk legt op publieke organisaties en hun specifieke context aan een opmars bezig. Dat onderzoek is belangrijk omdat zowel onderzoekers als mensen uit de praktijk twijfelen aan de toepasbaarheid van generieke inzichten over verandermanagement voor de publieke sector. Een recente publicatie over organisatieverandering in de publieke sector laat zien hoe belangrijk en ingewikkeld de rol van managers is in veranderprocessen.
Verantwoording
Het artikel Held back and pushed forward: leading change in a complex public sector environment van Joris van der Voet, Ben Kuipers en Sandra Groeneveld laat zien hoe managers leidinggeven aan organisatieverandering in een publieke omgeving. De complexiteit van deze omgeving blijkt bijvoorbeeld uit de verschillende stakeholders die de overheid moet bedienen, de rol die de politiek speelt en de meervoudige, soms conflicterende doelen van publieke organisaties. Dat publieke organisaties verantwoording moeten afleggen over wat zij doen aan de politiek, de media en burgers, maakt hun taak bovendien nog complexer.
Als het om organisatieverandering gaat, krijgen publieke organisaties enerzijds te maken met geplande verandering, die zich kenmerkt door een door managers geïnitieerd proces met duidelijke veranderdoelen, en anderzijds met een ‘emergente’ benadering waarbij niet voorafgaand aan de implementatie al gedetailleerd is vastgelegd welke doelen er zijn. In plaats daarvan komen deze gedurende het proces tot stand. Het artikel van Van der Voet, Kuipers en Groeneveld heeft als doel om te onderzoeken hoe de complexe omgeving van publieke organisaties zich verhoudt tot beide typen veranderproces, en de rol van het leiderschap van managers daarin.
Samenwerking
De casus die wordt besproken is een fusie van verschillende organisatieonderdelen bij de gemeente Rotterdam. Het veranderingsproces dat deze fusie moest bewerkstelligen begon in 2004 als een initiatief van topmanagers om processen tussen de onderdelen te verbeteren. Hoewel dit proces van bovenaf geïnitieerd werd (een karakteristiek van geplande verandering), zijn het informele karakter en de afwezigheid van vooraf bepaalde doelen weer tekenen dat een meer ‘emergente’ benadering werd gebruik.
‘Dat publieke organisaties verantwoording moeten afleggen, maakt hun taak complexer’
De samenwerking tussen de verschillende onderdelen kwam echter onder een vergrootglas te liggen, toen de bouw van een ondergrondse parkeergarage bij het Museumpark niet 46, maar 103 miljoen euro kostte. En doordat de slechte communicatie en samenwerking tussen de afdelingen door de media en politiek werden opgemerkt, kwam er nog meer druk op de organisatieonderdelen om dit te verbeteren. Het proces ging daardoor meer kenmerken van geplande verandering vertonen. Enerzijds kan dat de keuze zijn van de manager, anderzijds werd deze keuze ook afgedwongen door de complexe omgeving, bijvoorbeeld doordat de slechte samenwerking tot een politiek probleem is verworden. De economische crisis die vervolgens in 2008 losbarstte, zorgde ervoor dat de organisatieonderdelen een fusie nodig achtten. Aan het initiële doel om de kwaliteit van de samenwerking te verbeteren werd daardoor ook een besparingscomponent toegevoegd.
Om politieke weerstand rond een fusie te overwinnen werd de fusie tot in detail uitgewerkt, wederom een kenmerk van een geplande verandering. De effectiviteit van deze geplande verandering is echter twijfelachtig; compromissen met externe stakeholders zorgden voor verandering van de plannen, wat ertoe leidde dat de organisatieverandering een langdurig proces werd, en dat communicatie richting medewerkers meermaals teruggedraaid moest worden.
Les
Het artikel laat zien dat een complexe omgeving publieke managers ertoe aanzet om een geplande verandering te initiëren. Tegelijkertijd vermindert diezelfde complexe omgeving de effectiviteit van een geplande verandering. Publieke managers hebben dus geen gemakkelijke opgave wanneer zij organisatieveranderingen proberen te realiseren. Dat we de rol van de publieke context dus niet mogen vergeten als we bekijken hoe managers organisatieverandering proberen te realiseren, is daardoor een belangrijke les voor zowel onderzoek als de praktijk.
Interessant artikel, dat sterke verwantschap toont met de afscheidsrede van Walter Kickert. Op 23 oktober 2015 hield Walter Kickert in de aula van de Erasmus Universiteit zijn afscheidsrede getiteld Reflecties over overheidshervormingen.
Hij illustreerde met 124 plaatjes drie verschillende theoretische benaderingen van het onderwerp, die allemaal tot de conclusie moeten leiden dat overheidsvernieuwing alleen met kleine stapjes kan plaatsvinden. Grote klappen worden niet gemaakt, zeker niet in Nederland, maar dat er helemaal niets gebeurt zou ook weer te somber zijn.
Juist de politieke context maakt volgens Kickert dat geplande veranderingen die in het bedrijfsleven misschien soms kunnen werken (visie formuleren – bondgenoten zoeken – implementeren-verankeren) in overheidsland illusoir zijn.