Opgavegericht werken: de succesfactoren

Natuurlijk hebben we allemaal in de afgelopen jaren goed gekeken en geluisterd naar mensen als Wouter Hart en Simon Sinek. En werken we, juist in publieke organisaties, steeds meer vanuit de bedoeling. Focussen we op het ‘waarom’ en het ‘wat’. Veel discussies over wat we doen en hoe we het doen worden gelukkig voorafgegaan door de vraag waarom we iets doen. En met welke bedoeling.

Ter voorbereiding van een lezing en workshop over opgavegericht werken bleek echter dat één van de succesfactoren van de introductie van het opgavegericht werken in onze gemeenten de manier is waarop we het hebben gedaan. Niet zozeer het waarom of wat, maar ‘hoe’ dus.

Want de aanleiding om opgavegericht te gaan werken was niet uniek. Zoals veel gemeenten zijn wij op zoek naar een manier om invulling te geven aan de veranderende rol van de overheid. En zochten we daarnaast een manier om voor bestuurders en medewerkers helderder te maken wie aanspreekbaar is op te bereiken resultaten. In dit artikel dus geen verdere uiteenzetting over wat en waarom we opgavegericht zijn gaan werken. Wel over wat één van de verklarende factoren is achter het succes van de introductie.

Toen we rond de zomer van 2016 onze eerste gedachten aan het vormen waren over deze verandering, bleek als snel dat het voor onze gemeente om een omvangrijke en brede verandering zou gaan. We wilden de sturing op inhoud veranderen. We wilden het coachen, begeleiden en sturen van medewerkers anders inrichten. We wilden de werkwijze met ons bestuur effectiever maken. We wilden op een andere manier kijken naar het toedelen van taken en verantwoordelijkheden in projecten en regulier werk. Kortom, er was veel om over na te denken.

En er is een dappere poging gedaan om vooraf alles te bedenken. Om alle vragen die we onszelf konden stellen, die medewerkers ons stelden, die de ondernemingsraad ons voorlegde en die de bestuurders hadden, te beantwoorden. En wat bleek? We liepen volledig vast. Een vraagstuk over de sturing bleek zo samen te hangen met een oplossing van over de bestuurlijke overlegstructuur. En een kwestie rondom de mandaten, kon pas worden aangepast nadat in ons functiehuis formele wijzigingen hadden aangebracht.

Ergens in dat proces kwam het besef dat we hier op papier niet uit zouden gaan komen. We moesten dingen echt werkende weg gaan ontdekken. De gedachte om te gaan werken met een pilot was daarom snel geboren. Dat geeft bij betrokkenen duidelijk aan dat we nog niet alles kunnen bedenken.

Echter…

Voor een pilot was dit wel erg omvangrijk. Een kwart tot een vijfde van onze medewerkers zou in een pilotfase terecht komen. Daarnaast zou zeker de helft van de organisatie door de pilot worden geraakt of beïnvloedt. En verder zou  de pilot  bovendien 1 tot 2 jaar gaan duren. Dat valt nauwelijks nog als pilot te beschouwen. Dat gaat immers vaak over een kleiner onderwerp, met een kortere looptijd.

Toch zijn we met medewerkers, bestuurders en medezeggenschap het gesprek aangegaan. En uitgelegd waarom we via deze iteratieve manier van werken aan de slag wilden gaan. We moesten een sfeer creëren waarin trial and error normaal was. En waarin we geen onzinnige veranderingen zouden formaliseren. Een sfeer ook waarin we wilden laten zien dat we er van overtuigd waren dat wij de waarheid niet in pacht hebben en zelfs niet willen hebben.

Extra aandacht verdient daarbij het wederzijdse vertrouwen tussen de WOR-bestuurder en de Ondernemingsraad. Want redenerend vanuit het gezamenlijk belang om dingen voor de lange termijn goed te doen, was er een overtuiging dat we het niet in 1 keer goed konden doen. Zoals hierboven reeds betoogd, was er teveel dat op elkaar ingreep om de arrogantie te hebben dat we dat allemaal konden bedenken.

Hoe we het hebben aangepakt was daarmee één van de belangrijkste verklaringen voor het punt waar we nu staan. We hebben nu een  beeld van de definitieve invulling van de organisatie, de formatie, de bezetting van die formatie, de wijze van sturen, het inrichten van de mandaten, etcetera.

En misschien nog wel belangrijker; de gedachte dat nieuwe tijden, nieuwe uitdagingen, nieuwe partners en nieuwe randvoorwaarden vragen om een nieuwe aanpak en nieuwe methoden komt steeds meer in de haarvaten van de medewerkers, de bestuurders en de inwoners en bedrijven. Een mooi idioom daarbij is dat we ook thuis de slaapkamermuur na een paar jaar wel eens een ander kleurtje geven, zonder dat we daarbij direct de conclusie trekken dat we er vorige keer niet voldoende over hebben nagedacht. Dit alles hadden we naar ons inzien niet kunnen bereiken zonder de ruimte van deze diepgaande en langdurende pilot.

We vroegen van de betrokkenen, en met name de medewerkers, ook om aanspreekbaar zijn op resultaten en daarnaar acteren. Vanzelfsprekend in het dagelijks werk, maar vooral ook in deze uitgebreide pilot. Niet achterover leunen en zien wat er door de directie of de kwartiermaker werd bedacht, maar meedoen, meedenken, mee sturen. Vooral omdat we er in geloven dat we dan de beste besluiten nemen, met overweging van zoveel mogelijk relevante argumenten. Maar ook omdat we willen uitstralen dat het geen optie is om alles lijdzaam te ondergaan en daarna te klagen dat het resultaat niet bevalt.

Terugkijkend is dat wat we hebben veranderd (opgavegericht gaan werken) natuurlijk in gang gebracht door te denken vanuit het ‘waarom’ en ‘de bedoeling’. Maar is een belangrijke succesfactor gelegen in het ‘hoe’. Niet planmatig, niet met een blauwdruk. ‘Wat’ daaruit is gekomen is van wezenlijk belang, maar had niet gekund zonder het ‘hoe’.

Op het FAMO-congres op 8 februari over praktisch aansluiten bij veranderingen in overheidsorganisaties vertellen we meer over de succesfactoren van de introductie van opgavegericht werken.