Partner in Publiek Leiderschap

Partners in Publiek leiderschap (PPL) zijn de onmisbare schakel om leiders in de publieke sector te laten excelleren. De partner is vertrouweling, aanjager van inhoudelijke dossiers, sparringpartner en helpt om de complexe netwerken in een publieke organisatie aan elkaar te verbinden. Doordat er een nauwe band ontstaat tussen de leider en de partner kan de bestuurder in onderlinge verhouding even uitblazen en zich even ‘laten gaan’.

Partners zijn in veel verschillende functies ondergebracht, waaronder bestuursadviseurs, directieadviseurs, bestuurssecretarissen en directiesecretarissen. De leiders zijn veelal bestuurders, directeuren en managers op strategisch niveau. In dit artikel wordt eerst de veranderende en complexere context uiteen gezet waarbinnen publieke leiders opereren. Vervolgens wordt ingegaan op de opkomst, de noodzaak en de rolinvulling van de partners van deze publieke leiders. Tot slot doen we een oproep voor verbinding van organisaties en professionals in het vak zodat er meer van elkaar geleerd kan worden.

Complexere wereld
De wereld wordt steeds complexer en bestaat uit netwerken die meer dan ooit verbonden zijn. Deze groeiende verbondenheid heeft het besef doen groeien dat organisaties en hun leiders minder solitair kunnen opereren. Goed leiderschap in een publieke organisatie betekent innoveren, meebewegen en daadkracht tonen, terwijl de leider in een constante stroom van informatie hoofd- van bijzaken moeten kunnen onderscheiden (Derksen en Schroevers, 2019).

Een leider in de publieke sector zal een manier moeten vinden waarop diens organisatie en de leiderschapsstijl aansluiten op deze ontwikkelingen. Anders verliest de organisatie bestaansrecht en boet de leider in aan gezag. Bakker en Westra (2019) beschrijven vijf tendensen[1] waar een publieke leider mee te maken krijgt en benadrukken dat een moderne publieke leider gemakkelijk moet kunnen schakelen binnen zijn aandachtsgebied, zowel inhoudelijk (vanuit de rationaliteit) als in zijn rol (verbinding tussen het bestuurlijke, maatschappelijke en politieke domein). Deze tendensen maken het bovendien onmogelijk om puur modelmatig maatschappelijke vraagstukken op te pakken. Zij beschrijven een noodzaak tot ‘bewegend denken’. De toenemende complexiteit is voor leiders in de publieke sector reden om een partner aan te stellen die kan ondersteunen in deze moeilijke – soms bijna onmogelijke – taak.
Van leiders wordt in de huidige context meer gevraagd dan redelijkerwijs van één persoon kan worden verwacht. In veel organisaties zie je dan ook een toename en professionalisering van de rol van bestuur- of directieadvies. De leider(s) en de partner(s) vormen idealiter een complementair team dat gezamenlijk tot de beste prestaties zal komen. De partner is hierbij een onmisbare schakel.

PPL
Als gevolg van de geschetste context, worden integraliteit en schakelen binnen een netwerk van netwerken steeds belangrijker. Het ontwikkelen van beleid in de publieke sector kan niet meer enkel topdown binnen de eigen organisatie worden gerealiseerd (Westra en Bakker, 2018). Zonder een bepaalde vorm van beïnvloeding of participatie vanuit de samenleving is uitvoerbaar beleid maken en besluitvorming niet mogelijk. Ook ben je als publieke organisatie snel je geloofwaardigheid kwijt en verlies je de gunst van de publieke opinie. Daarnaast is behendig kunnen functioneren in steeds wisselende netwerken van belang om maatschappelijke en organisatiedoelen te bereiken.
Ook Kuipers (2018) benadrukt in zijn beschrijving van publiek leiderschap het belang van de publieke context. Samen met de begrippen maatschappelijke meerwaarde en de ontwikkeling van competenties en gedrag vormen ze de drie onderdelen van publiek leiderschap. Daarbij is het van belang te benadrukken dat leiderschap in de ogen van Kuipers niet hetzelfde is als de (publieke) leiders zelf.

Leiderschap is diffuus; verspreid en verdeeld door de organisatie en daarmee niet uitsluitend gekoppeld aan formele leiders, waar de traditionele literatuur zich veelal op focust. Deze bredere notie van leiderschap in een organisatie geeft (nogmaals) aan dat het vervullen van de rol van publiek leider niet iets is dat een publiek leider alleen hoeft te doen.

Weinig theorie
De theorie over partners van publieke leiders is schaars. Hoewel er veel geschreven is over algemene advisering of advies op bijvoorbeeld financiën of beleid lijkt de ‘rechterhand-functie’ minder onderwerp van de aandacht te zijn. Er lijkt dan ook slechts een beschrijving van het vak in de praktijk mogelijk. Vanuit deze beschrijving zijn er vervolgens enkele rode draden te herkennen. Om hier invulling aan te geven heeft op 6 juni 2019, met acht verschillende publieke organisaties, een bijeenkomst plaatsgevonden over directie- en bestuursadvies. De kickoff van deze bijeenkomst is gedaan door een directeur bestuursadvies, die duidelijk is over haar positie als pleitbezorger voor het vakgebied. ‘Bestuursadvies is een vak,’ zo begint ze haar verhaal. ‘Het is de ‘nar’ die alles mag zeggen in het hof van de bestuurder maar het is ook de strateeg die het hele speelveld kan overzien.’
Uit de gesprekken over de rol van partner is naar voren gekomen dat de partner in publiek leiderschap in de eerste plaats geen inhoudsdeskundige is maar een meester in het beïnvloeden van het netwerk en op het sturen van het proces. De partner begrijpt de inhoud en brengt deze geclusterd naar de bestuurder, maar bedenkt deze over het algemeen niet zelf. Een goede partner in publiek leiderschap haalt de inhoud van binnen de organisatie en van daarbuiten en verbindt deze aan elkaar. Dat is een verschil met inhoudsdeskundigen en experts, die vanuit de inhoud werken, gericht op hun expertise. Hierdoor zullen zij minder op verbinding en een integraal proces sturen.

Er is echter ook een verschil met procesmanagers die weer wat minder van de inhoud weten dan de partner, zo is de consensus onder de aanwezige bestuursadviseurs.
Ten tweede is een kernkwaliteit van de partner in publiek leiderschap dat deze politiek-bestuurlijk sensitief is. Een bestuursadviseur uit de gemeente Amsterdam: ‘Van zowel inhoudsdeskundigen als procesmanagers wordt niet verwacht dat ze de bredere politieke en maatschappelijke gevolgen van de voorgestelde keuzes in kaart brengen, terwijl dat een kerncompetentie van de partner in publiek leiderschap is.’
Tot slot is een verschil met soortgelijke functies de vertrouwensband die ontstaat met de leider en de rol die je aanneemt als PPL. In de ideale situatie zijn de partner en de leider aanvullend aan elkaar en werken zij als een team waarbij de leider het gevoel heeft dat de partner belangeloos naast de leider staat. Dat is voor andere functies geen vereiste, omdat je in principe veel minder intensief met de leider samenwerkt of werkt vanuit een deelverantwoordelijkheid. De partner is vooral aanvullend op de publieke leider en kan diens blinde vlekken ontdekken en de leider hierop belangeloos aanvullen en aanspreken. Hierdoor is de ideale partner complementair aan de leider waardoor deze tot veel grotere prestaties komt dan wat iemand alleen zou kunnen.

Professionaliseren
Door de sterk veranderende context is het duidelijk dat de partner in publiek leiderschap een onmisbare schakel is en zich ontwikkelt als vak. Hoe de rol van de partner wordt ingevuld is maatwerk en gericht op een perfecte match tussen de bestuurder en de adviseur. Het vakgebied is nog volop in ontwikkeling en de professionalisering van het vakgebied wordt door bestuurders en professionals als belangrijk gezien. Daarbij is het van essentieel belang dat professionals op het gebied van Partner in Publiek Leiderschap elkaar vaker en beter weten te vinden. Zodat partners in publiek leiderschap samen dit vak verder lading geven, professionaliseren en nog meer belangeloos inzetten voor de publieke zaak.

Voetnoot
[1] a) zowel maatschappelijke opgaven als een geoliede machine en optimale processen staan centraal, b) externe oriëntatie behoort tot de basisvaardigheden, c) denken vanuit één overheid, d) zichtbaar leiderschap met besef voor context, en e) aanpak complexe vraagstukken vanuit meerdere rationaliteiten.

Literatuur

• Bakker, G. en Westra (2019), Overheidsmanager van de toekomst, artikel in M&O-magazine, 2019
• Kuipers (2018), Publiek Leiderschap en maatschappelijke meerwaarde
• Derksen, R. en Schroevers, R (2018) toekomstbestendig organiseren, artikel in management impact.