Lokale sturing op complexe opgaven

Hans Krul is oud-gemeentesecretaris van de gemeente Delft. Onlangs verzorgde hij de tweede Professor dr. ir. Roelof A.A. Oldeman Lezing.

Het historische stadhuis van Delft, zoals dat er heden ten dage uitziet, dateert uit 1620. Dit jaar bereikt het dus de respectabele leeftijd van 400 jaar. Dat is niet minder dan 228 jaar ouder dan het opus magnum van de grote Thorbecke, de grondwetsherziening 1848.

In de zeventiende en achttiende eeuw was het (lokaal) bestuur erg overzichtelijk. In ditzelfde gebouw waren gehuisvest: de vroedschap, de burgemeesters, de schepenen, de vierschaar, de gevangenis, de weeskamer, de comptabiliteit en uiteraard de secretarij, het domein van de secretaris. Kortom, de volksvertegenwoordiging, het dagelijks bestuur, justitie, handhaving en executie, jeugdzorg, rekenkamer en ambtelijke organisatie samen in één bedrijfsverzamelgebouw dat dan ook de naam Villa Trias Politica had kunnen dragen in plaats van Stadhuis.

Waren de ideeën van Thorbecke in 1848 haast te modern voor het Nederland van die dagen, de ontwikkeling van een volwassen parlementair stelsel heeft daarna immers nog decennia in beslag genomen, anno 2020 is zijn huis toch wel aan renovatie toe. Dit neemt niet weg dat het een zeer knappe prestatie is dat dit huis al ruim 170 jaar het fundament van onze staatsinrichting vormt

Ik wil het hebben over mijn kijk op het openbaar bestuur en in het verlengde daarvan op publiek risicomanagement. Daarbij ben ik vooral getriggerd door de nadruk die PRIMO legt op het belang van een universele, holistische benadering van publieke besturing. Mijn kijk op de samenhang der dingen in het publiek domein is vandaag ook die van een stedelijk manager, de rol die ik de afgelopen ruim acht jaar heb vervuld.

Ten aanzien van het Openbaar bestuur kan je de vraag stellen: verandert er eigenlijk wel wat? ‘Herinnert u zich deze nog?’ De veel gehoorde jingle van radio Veronica. Hij is ook mooi toepasbaar op de herinrichting van het openbaar bestuur. Kunnen wij ons een tijd herinneren dat er niet vruchteloos gesleuteld is aan het Huis van Thorbecke? Ik denk het niet.

Vanaf de tweede helft van de twintigste eeuw waren de – vaak dikke – adviezen over de inrichting van het openbaar bestuur in ons land niet van de lucht. Gewesten, openbare lichamen, agglomeratieraden, stads- en superprovincies , 100.000+ gemeenten, WGR plus, ze hebben of het Staatsblad niet gehaald of zijn inmiddels weer verdwenen. Om daarbij steeds terug te keren bij het huis van Thorbecke uit 1848.

Overigens wil ik niet suggereren dat het openbaar bestuur cq de overheid sinds 1848 niet een evolutie heeft gekend. Ontegenzeggelijk is de overheid heden ten dage veel groter, meer divers en specialistischer en daarmee complexer dan toen.  Maar het fundament heeft niet of nauwelijks wijziging ondergaan terwijl de noodverbanden om de nadelen daarvan te tackelen ons inmiddels steeds meer voor problemen stellen.

De voorlopig laatste stuiptrekking is de intrekking van de WGR-plus. Zolang ik leef zal ik de ratio daarachter niet begrijpen. Waarom werd de enige vorm van een tot op zekere hoogte effectief regionaal bestuur de nek omgedraaid? Hier in de regio kwam daarvoor in de plaats de Metropoolregio Rotterdam Den Haag, als opvolger van de stadsregio’s Haaglanden en Rotterdam. Met uitzondering van de vervoersautoriteit een vrij zwakke GR met 23 gemeenten waar tot op heden weinig potten gebroken zijn.

Is Thorbecke dan toch voorbij? Het zou mijns inziens te ver strekken om die vraag volmondig bevestigend te  beantwoorden. Maar wij moeten er in het lokale bestuur wel steeds vaker gemotiveerd áán voorbij gaan om effectief te kunnen zijn. Thorbecke voorbij is wat mij betreft vooral het exclusieve en verticale institutionele denken voorbij.

We kunnen gerust stellen dat het adaptief vermogen van de overheid  onvoldoende is. Kijk naar het Journaal en dan wordt je vanzelf depressief. De jeugdzorg, de belastingdienst,  de politie, elke belangrijke vorm van overheidszorg lijkt wel forse gebreken te kennen en staat ter discussie. Het broodnodige vertrouwen van de burger in de overheid komt daarmee onder druk te staan en dat moet een ieder zorgen baren.

De overheid staat erom bekend niet altijd snel genoeg vooruit te kijken en geeft nog regelmatig een traditioneel antwoord op nieuwe tendensen en ontwikkelingen, terwijl die mogelijk een andere benadering of perspectief vragen. Een voorbeeld hiervan is de cyber security: Het speelt al veel langer maar komt nu aan de oppervlakte. De overheid is er nogal naïef in, ze is net wakker zogezegd en heeft hooguit nog maar het begin van een antwoord.

Zeker bij vraagstukken die de grenzen van de eigen gemeente overstijgen, en dat zijn er steeds meer, is er behoefte aan een nieuw soort handelingsperspectief: wat mij betreft kijken, denken en handelen vanuit het principe van wendbaarheid. Wij in het openbaar bestuur zijn of moeten allemaal op zoek naar manieren om  een antwoord te hebben op de onzekerheid en dynamiek van deze tijd.

Wim Derksen, hoogleraar bestuurskunde  tot 2015, schreef: ‘Sinds een paar jaar moet alles adaptief en doen we alles adaptief. Ik ben daar blij mee. Niet met die hype, maar wel met dat streven naar adaptief beleid. Wat er op neer komt dat je je beleid beter steeds kan aanpassen, naar gelang de ontwikkelingen, dan je voor 30 jaar vast te leggen.’  Hij schreef dat wel onder de kop  ‘Adaptief beleid is niet zo nieuw’. Maar verzucht: ‘Eindelijk nemen we fundamenteel afstand van wat ooit lyrisch planning werd genoemd. Omdat de toekomst gewoon te onzeker is.’

Het blijft naar mijn mening een stevig dilemma: een goed functionerende toekomstbestendige samenleving vergt doordachte langetermijnoplossingen. Dit geldt net zo goed voor miljardeninvesteringen in infrastructurele werken als voor een werkend onderwijsstelsel, energietransitie of adequate gezondheidszorg. Tegelijk is waar dat het ontwerpen van effectief beleid voor de lange termijn wordt bemoeilijkt door vele onzekerheden en grote dynamiek. Wat vandaag nog een goed idee lijkt, kan morgen alweer bijna achterhaald zijn.

Daarnaast worden we als overheid geconfronteerd met uitgangspunten die nogal eens tegenstrijdig lijken:

• We moeten doortastend en effectief zijn maar ook inclusief. Bij dat laatste horen termen als participatie, democratisering en right to challenge;
• We moeten op tal van terreinen meer dan ooit de veiligheid waarborgen maar meer dan ooit ook een open overheid zijn;
• Privacywetgeving lijkt meer en meer een effectief overheidsoptreden in de weg te staan, bv in het sociaal domein en op justitieel terrein.

Als antwoord hierop is een overheid nodig die over een breed handelingsrepertoire beschikt, die overheid in meer klassieke zin kan zijn maar ook sámen met partijen in de samenleving problemen aanpakt en daarbij durft te leren-door-doen. Instrumenten die ik hierbij heel bruikbaar acht zijn risicomanagement, scenario-denken, maar zeker ook resilience-beleid, mede gericht op het doorbreken van traditionele werkprocessen en het verbeteren van de samenwerking tussen overheden, instellingen en mensen in de stad.

Opgaven- en netwerksturing
Vaak zal het een combinatie zijn van klassiek en eigentijds handelen om tot resultaten te komen. Ik denk daarbij aan het grootste infrastructurele project in Delft ooit. Zou de Spoortunnel in Delft er zijn geweest  zonder de radicale ingreep van een ferm bestuurlijk besluit? Waarschijnlijk niet of nog niet. Tegelijkertijd vergt zo’ n ingrijpend project een enorme dosis continue omgevingsmanagement waarbij alle stakeholders geïnvolveerd worden. Een ander voorbeeld uit deze stad is de Agenda Delft 2040, gericht op co-creatie binnen de samen geformuleerde opgaven voor een aantrekkelijke stad, waaraan ook een investeringsfonds gekoppeld is. De Agenda Delft 2040 is voor mij een illustratie van lokale opgavensturing.

Opgavensturing is geen onbekend begrip meer in het publieke domein. Het institutionele denken heeft meer en meer plaats gemaakt voor het denken in opgaven.  De institutionele overheid is toch die van de verzorgingsstaat van de  twintigste eeuw die het allemaal zelf doet:  Gemeentelijk woningbedrijf, Gemeentelijke kredietbank, Nutsbedrijven (gas, water, elektra), Politie, brandweer, GGD en reiniging. Nog maar zo ’n 30 jaar geleden was dit de werkelijkheid.

Maar vandaag de dag zitten we met een driedubbele complexiteit:

• Ten eerste is het zelf doen vervangen door een netwerk. De gemeente is meer en meer één speler tussen alle overheden, waaronder GR’ n, dochtervennootschappen en maatschappelijke instellingen. Het netwerk als geheel levert het overheidspakket aan de burgers van bijvoorbeeld Delft. Dit terwijl de politieke verantwoording als vanouds plaats vindt tussen Raad en College waarbij de fictie geldt dat de gemeente het nog steeds op eigen kracht kan. Quod non, hetgeen in toenemende mate tot frustratie leidt in gemeenteland.
• In de tweede plaats zijn onze taken veel complexer geworden, de eerste overheid. Het sociaal domein uiteraard voorop maar ook de Omgevingswet en het vraagstuk van de informatisering horen tot die categorie.
• En ten derde:  De samenleving  zelf is sterk veranderd: mondiger, sneller en directer geworden.

Dit alles vraagt om een wendbare overheid die gemakkelijk van rol wisselt zonder het lange termijn perspectief uit het oog te verliezen.

Het denken over de wendbaarheid van de overheid is al zo’n tien jaar in ontwikkeling. Een interessant essay over overheidssturing in een netwerksamenleving heeft de titel De boom en het rizoom, van de hand van de Nederlands School voor Openbaar Bestuur (NSOB 2010). Die stelt de samenleving voor als rizoom, een horizontaal vertakte wortelstructuur, die niet te herleiden is tot één hoofdtak of tot één plant aan de oppervlakte, maar bestaat uit ondergronds voortwoekerende worteltakken waartussen steeds nieuwe verbindingen kunnen ontstaan. De samenleving die zich ondergronds, zonder een centrale aansturende actor, verder ontwikkelt. Verbondenheid zonder samenhang is een belangrijk kenmerk van het rizoom. Het internet is daarvan een voorbeeld.

En die boom staat natuurlijk voor de overheid. Deze manier van kijken naar bestuur en samenleving is ook terug te vinden in het werk van prof Oldeman de naamgever van deze lezing. Hij heeft veel betekend in de begripsvorming van ecosystemen, in het bijzonder van systeemvraagstukken van bos, samenleving en mens in onderlinge verbondenheid. Het ecosysteem functioneert alleen optimaal als alle onderdelen, naast boom en rizoom, ook zaken als schimmels en mineralen aanwezig zijn en in harmonie met elkaar leven.

Het interessante is dat nadere bestudering van het werk van Thorbecke verrassende paralellen oplevert met de benadering van Oldeman. Ook Thorbecke beschouwde de staat als een levend, logisch functionerend organisme met Rijk, provincies en gemeenten als vitale organen van het stelsel van één lichaam. Een bestuurlijk ecosysteem dat niet topdown handelen, de verticale dimensie, als voornaamste karakteristiek heeft maar het met elkaar schakelen, koppelen en terugkoppelen.

We kunnen denk ik met elkaar constateren dat deze benadering in de loop der tijd behoorlijk uit beeld is geraakt waardoor Thorbecke in zekere zin ook onrecht wordt aangedaan.

Een overheid die partner is in een maatschappelijk ecosysteem, een beeld daarvoor zou de Quadruple helix zijn, een symbiose van bedrijven, kennisinstellingen, maatschappelijke actoren en overheid, heeft andere competenties nodig. Een optreden dat meer overlaat aan de maatschappelijke actoren moet buitengewoon krachtig zijn. Kwalitatief sterk, met een bijzonder vermogen om dynamiek op gang te brengen, te richten en waar nodig (bij) te sturen.

Die andere competenties van de overheid gaan niet zozeer over de beschikbaarheid van expertise, maar eerder over de organisatie van de inzet ervan. Netwerksturing vraagt beweeglijkheid, terwijl nu nog veelal klassieke verticale lijnen  de primaire processen van de organisatie domineren.

Meestal, en ook hier, snelt het recept voor de oplossingsrichting, geholpen door de sociale en bestuurswetenschappen, dus ver vooruit op de dagelijkse praktijk. Opgavengericht denken is nog niet hetzelfde als opgavengericht werken. Remmende factoren hierbij zijn: De begroting is nog niet ingericht op opgaven, de politieke cultuur en de sectorale indeling van de organisatie in combinatie met de portefeuilleverdeling van het bestuur.

We zullen toch echt de slag moeten maken van ‘eerst denken, dan doen’ naar ‘Learning while doing’. En dan niet in de betekenis van alles zelf doen als overheid.

Maar kantelen zullen we, zoals ook Jan Rotmans ons voorhoudt: dat betekent radicaal anders denken, doen en organiseren. Rotmans ziet een drieledige kanteling: van de samenleving, van de economie en de macht. Deze ontwikkelingen zijn per definitie radicaal, daarmee disruptief en kunnen niet op een breed draagvlak rekenen. Niet voor niets spreekt Rotmans van een verandering van tijdperk.

Wij zien ons heden ten dage gesteld voor een aantal majeure transities: energietransitie, klimaatadaptatie, circulaire economie, digitalisering, Big Tech, sociaal domein, Omgevingswet en ondermijning.

Wat dit alles betekent voor de bestuurlijke context, voor de overheid, laat zich raden, die is enorm. De logica dicteert mijns inziens dat de overheid zelf ook niet kan ontkomen aan een majeure transitie. En laat dat nu in Nederland zoals ik al eerder aangaf al decennia een uitgesproken zwak punt zijn. De versplintering in de politiek maakt deze opgave nog eens des te lastiger.

De brief van BZK over de toekomst van het openbaar bestuur, met name die van gemeenten,  van 18 oktober jl.,  probeert wel alle issues te adresseren, verbondenheid met inwoners versterken, gerichter regionaal samenwerken en het beter toerusten van de gemeente, maar radicaal kan je een en ander toch niet noemen. Ik geef toe, het heeft ook iets weg van het vinden van de kwadratuur van de cirkel maar daarin kunnen we als overheid niet in berusten. Wij zijn te allen tijde systeemverantwoordelijk en dat is een rol die ik ook in de verre toekomst niet zie verdwijnen.

Overheid en burgers
Vroegâh (op zijn Haags)  was de overheid iets vanzelfsprekends, met natuurlijk gezag, democratisch verkregen opdrachtnemerschap uit handen van de gezagsgetrouwe kiezer/ burger. Maar tegenwoordig laat de samenleving zich kennen als een veeleisender, wispelturiger opdrachtgever. Het waarborgen van het Algemeen belang is een ingewikkelder opdracht geworden.

Er zijn spanningsvelden. Zoveel belangen dat het niet iedereen naar de zin kan worden gemaakt. Een  eenduidige opvatting van burgerschap ontbreekt. De overheid moet de burger gidsen, maar verandert zelf van gedaante en heeft het druk met zichzelf.

En dan hebben we nog van doen met het niet aansluiten van de systeemwereld op de leefwereld.

De burger wil bijvoorbeeld schoon-heel-veilig, maar het politiebureau is steeds verder weg. Het systeem moet niet domineren, geen regelreflex e.d., maar integendeel legitimiteit voorop stellen. Van legaal naar legitiem: het moet niet alleen recht zijn maar ook als rechtvaardig ervaren worden. Daarbij kunnen we niet heen om de actuele perikelen bij de Belastingdienst met betrekking tot de toeslagen. Los van alle rationele verklaringen die in dit verband te geven zijn, vind ik het verbijsterend dat niemand in the chain of command een morele positie heeft ingenomen door te stellen: deze grens, die tussen recht en onrecht, steken wij niet over.

Mijn stelling is: de overheid zijn wij, burgers, zelf. De overheid is van en voor onszelf. Dat is ook belangrijk voor burgerschap dat zou moeten inhouden dat je je onderdeel voelt van deze samenleving en dat dat een verantwoordelijkheid meebrengt voor jezelf en de gemeenschap. In het onderwijs zou hieraan in een vroeg stadium al veel aandacht aan moeten worden geschonken.

Burgerparticipatie en vernieuwing van de democratie zijn in dit verband evenzeer van belang.

Samen het land besturen
Dat is de basis voor samenwerking horizontaal, maar die holistische benadering moet er ook zijn tussen de overheidslagen. Ook dat is Thorbecke voorbij: meer schouder aan schouder. Het Rijk wil het of vaak zelf doen of helemaal niet. Nee: samen doen moet, samen besturen we dit land.

Neem bijvoorbeeld  het sociaal domein. Het zou goed zijn als de rijksoverheid duidelijke kaders invult; als stelselverantwoordelijke moet zij meer dan nu het geval is randvoorwaarden meegeven die het systeem bevorderen. Denk aan een samenwerkingsplicht bij jeugd. Maar niet twee kapiteins op de inhoud of taken terugnemen onder politieke druk. Met name in het sociaal domein zie je dat de institutionele kaders onvoldoende houvast bieden. Het sociaal domein is een multi actor system met gemeenten, zorgkantoren en aanbieders van zorg, in het geval van Delft meer dan 100. Al deze actoren hebben eigenlijk één gezamenlijke missie: goede zorg leveren binnen budget.

De praktijk is echter dat elke actor optimaliseert vanuit het eigen belang, het eigen institutionele kader. Er moet dan ook energie worden gestoken in het ontwikkelen van het besef een systeemactor te zijn en mede verantwoordelijk te zijn voor het goed functioneren van het systeem als geheel. Een geslaagd voorbeeld in deze regio zie ik bij de Verstedelijkingsalliantie Zuid-Holland waar het gaat om woondeals van partners die op vrijwillige basis deelnemen: Binnenlandse zaken, de provincie en 8 gemeenten. Vanuit die samenwerking wordt de verbinding gezocht met private partijen: beleggers, projectontwikkelaars, corporaties et cetera.

En zou het niet geweldig zijn als wij als overheden gezamenlijk aan de gang gaan met dat prachtige recente initiatief van de WUR waarin een beeld wordt geschetst van Nederland over 100 jaar. Het kan een frame zijn waarin het systeemdenken a la Oldeman en Thorbecke tot grote bloei kan komen.

Delft
Hoe gaat Delft om met de geschetste ontwikkelingen? Delft is een stad van honderdduizend inwoners, die je  atypisch mag noemen door de combinatie van de aanwezigheid van de Technische Universiteit, Delfts blauw, de band met het Koninklijk Huis en de historische binnenstad. Delft is een internationaal merk, een van de sterkste van Nederland, en ontvangt zo’n 4 miljoen bezoekers per jaar. Daarnaast atypisch door zijn unieke ligging tussen twee G4 steden in de  Metropoolregio Rotterdam Den Haag.

Op een aantal manieren probeert Delft wendbaar te blijven. Sleutelwoord daarbij is vergroten van bewustzijn: Bewust zijn van de rollen die je als overheid kunt innemen.

In Delft hebben we het begrip regiegemeente ingewisseld voor rolneming.  Bij regiegemeente bevestig je al gauw de historische machtsverhouding en rolverdeling: de baas waarvan verwacht wordt dat die het initiatief neemt en daardoor verlammend werkt op eigen initiatief. Delft ziet een scala van rollen en gebruikt daarbij de overheidsparticipatietrap van de Raad voor het openbaar bestuur. De 5 rollen zijn loslaten, faciliteren, stimuleren, regisseren en reguleren.

Je moet als overheid kunnen afwisselen in rol.  Elke rol moet een bewuste keuze zijn, afhankelijk van de specifieke omstandigheden en te beargumenteren en verantwoorden naar de inwoners en partners. En steeds met de vraag wat er nodig is om één tree op de overheidsparticipatietrap te kunnen afdalen, lees vermindering van overheidsbemoeienis.

Bewust zijn van risico’s is een tweede sleutel. En dan vooral risico’s voor het profiel van de stad en het besturen van de stad. Daarvoor hebben college en raad een Strategische risicoagenda Delft opgesteld. Zo blijven we scherp op wat de stad kan bedreigen. Een van die strategische risico’s is: onvoldoende bestuurskracht voor regionale opgaven. We weten allemaal dat het besturen van een stad al lang niet meer ophoudt bij de stadsgrens. Opgaven trekken zich ook niets aan van bestuurlijke grenzen en de bestaande uitvoering door middel van vele verbonden partijen laat ook zien hoe universeel vraagstukken zijn.

Ons manco is dat we nog steeds werken met ontoereikende concepten die gebaseerd zijn op het institutionele denken. Denk aan ‘De stad moet kunnen groeien’. Die doelstelling is in Delft lang vertaald in de wens tot annexatie. Nu langzaamaan de omslag wordt gemaakt van annexatie naar samenwerking, gaan we ook hierin het institutionele denken voorbij.

Het vraagstuk van regionale samenwerking is in een nieuw licht komen te staan. Termen als the coalition of the willing (van Zwol – Maak verschil 2016), opgave-gericht werken, differentiëren en experimenteren komen steeds pregnanter naar voren. Het openbaar bestuur past de schaalgrootte flexibel aan de opgave aan en stapt eenvoudig over de grenzen van de eigen organisatie heen als dat nodig is: het gaat om acteren op verschillende schaalniveaus.

Dat betekent ook dat er niet één eigenaar van een bepaald vraagstuk is, maar dat daarbij diverse partijen betrokken zijn. Het gaat dan om het denken in termen van cocreatie en partnerschap: het gezamenlijk, vanuit gelijkwaardigheid werken aan het oplossen van vraagstukken. Het uitgangspunt daarbij is dat publieke waarde vooral gegenereerd wordt door gezamenlijk hieraan te werken.

In dit kader heeft Delft met succes een participatieaanpak geïntroduceerd, Delfts Doen, die inmiddels veel navolging heeft gekregen. Duidelijke door overheid en burgers gezamenlijk opgestelde spelregels die gebruikt kunnen worden voor nieuwe initiatieven en plannen.

Binnen onze netwerksamenleving gaat het daarom in toenemende mate om het leggen van verbindingen, van relaties, van het gezamenlijk oppakken van vraagstukken. In de netwerksamenleving gaat het niet zozeer om het innemen van een hiërarchische positie binnen maatschappelijke of economische verhoudingen, maar om het zich opstellen als een gelijkwaardige speler.

 Publiek risicomanagement
De holistische kijk op de overheid en de samenleving brengt mij tenslotte op de toegevoegde waarde van risicomanagement in het publieke domein. En de wijze waarop we daar in Delft invulling aan geven.

Mijn overtuiging is dat risicomanagement onlosmakelijk onderdeel is van het zo professioneel mogelijk je werk doen. Het is onderdeel van je dagelijks werk en niet een losstaand beheerssysteem. Zelf heb ik als gemeentesecretaris de rol van Chief Risk Officerop mij genomen om dit gegeven te benadrukken, juist in een tijd van toenemende complexiteit en turbulentie.

Hoe groter de professionaliteit van de organisatie des te beter wordt de bestuurlijke besluitvorming. Zo kun je het bestuur dus meer comfort geven want ook zij ondervinden uiteraard de dynamiek van onze tijd.

Ik ben mij ervan bewust dat er een academische discussie wordt gevoerd over het inwisselen van risicomanagement voor iets beters, voor iets dat meer holistisch is, bijvoorbeeld waardenmanagement, of met een positievere klank zoals kansenmanagement. Voor mij gaat het om niets anders dan good governance. Daarbij zijn publieke waarden aan de orde, in feite alle zaken die burgers waarderen als het meest belangrijk. Zoals veiligheid, legitimiteit, betrokkenheid bij elkaar.

Voor Delft is ieder risico een kans en omgekeerd. Dat hoort bij elkaar. Risicomanagement is gelijk aan verantwoord met kansen omgaan. De kans vergroten dat je je doel haalt, door goed risicomanagement. Het is anderzijds ook een kans missen als je het niet op de goede manier doet.

De ervaring in Delft met risicomanagement is dat het landt. Er heerst niet het gevoel dat het er ook nog bij moet. Dat heeft wel te maken met de focus die is aangebracht op de dialoog.

In de afgelopen jaren heeft het publieke risicomanagement zich niet al te snel ontwikkeld. Dat blijkt in elk geval uit onderzoek namens PRIMO naar de weerstandsparagraaf in gemeentebegrotingen. Het is gezien de complexiteit en vele onzekerheden in het openbaar bestuur ook niet makkelijk!

Toch is de urgentie groot zoals ook blijkt uit het zeer recent verschenen Global Risks Report 2020 van het World Economic Forum. De top 5 risico’s zijn alle milieurisico’s dat is voor het eerst in de geschiedenis. Een multistakeholderbenadering wordt als de enige oplossing gezien om deze risico’s te beheersen.

Het helpt om verder te kijken dan het beheersen van risico’s. Wij in Delft hebben het bewust zijn van risico’s als doel gesteld. Bij risicobewustzijn staan de voortdurende afwegingen centraal die je moet en kunt maken. Wij betrekken in de risicogesprekken ook anderen in en buiten Delft, alle actoren die een toegevoegde waarde hebben. De methode faciliteert het en dit geheel leidt tot enthousiasme.

Ons doel om het risicobewustzijn te stimuleren is niet uit de lucht komen vallen. We zijn het al een aantal jaren aan het voeden. In het Tijdschrift voor public governance, audit & control hebben we uiteengezet hoe Delft in 2015 gestart is met een Veranderlab strategisch risicomanagement.

Strategisch risicomanagement richt zich op de interactie tussen betrokkenen in plaats van op het (registratie)systeem van risico’s. Uitgangspunt is de kunst om de risico’s zo vroeg mogelijk te ontdekken, omdat je er dan veel makkelijker mee om kan gaan.

En dat is zoals het in Delft nu al een aantal jaren gaat. We faciliteren het risicogesprek en het lijstje is bijvangst of zo u wilt voertuig voor het gesprek. Dat daarna een risico-eigenaar ermee aan de slag gaat is ingebed in het normale verkeer tussen opdrachtnemer en opdrachtgever. Bij gebiedsontwikkelingen en andere ruimtelijke projecten is het vanzelfsprekend wat strakker geregeld, maar ook daar zien we steeds vaker aparte aandacht voor de (bestuurlijke) context.

Het accent op risicobewustzijn geeft ons ook de ruimte om dit type gesprekken te entameren op plekken waar het niet heel gebruikelijk is. In het gemeentelijk managementteam, in het college, tussen aandeelhouders en raad van commissarissen van een verbonden partij, in commissies van de gemeenteraad. En ik kan verklappen dat bijna iedereen het leuk vindt om te doen en voor herhaling vatbaar. En oefening baart kunst, weet ik.

De gemeenteraad kan zo beter worden bediend in haar vraag om eerder op de hoogte te zijn van ontwikkelingen in dossiers. En ze krijgt meer inzicht in de dilemma’s bij keuzen en de onzekerheden waarmee we te maken hebben.

Onze werkwijze is vastgelegd in een beleidskader en een werkwijze met de raad: de Delftse aanpak risico’s in beeld. En dat heeft als positief neveneffect dat in de paragraaf weerstandsvermogen en risicobeheersing niet alleen de bekende financiële risico’s staan maar ook is de strategische risicoagenda toegevoegd. En we gaan steeds verder op zoek naar de aansluiting tussen risico’s en bestuurlijke sturing.

Het wordt vaak gezegd, maar ik kan het niet genoeg benadrukken: de Tone at the top is een factor voor succes of falen. Risicobewustzijn is er niet met een knip van de vingers. Het vraagt om bespreken van afwegingen, dilemma’s, nieuwsgierigheid en een frisse blik.

Het zijn belangrijke drijvers voor goed risicobewustzijn. Als niemand ernaar vraagt, hou je het voor jezelf en blijft het impliciet. In die zin is het in een organisatie noodzaak dat je nieuwsgierig bent naar elkaars zorgen. Voorbeeldgedrag is  daarbij wezenlijk.

Overheid 4.0
De overheid die zichzelf steeds opnieuw uitvindt, krijgt voor elk nieuw stadium een van de IT afgeleid label. We zijn nu bij overheid 4.0. Ik schetste een beeld van de overheid 5.0. En zie een actor in een zeer actief dynamisch proces in toenemende complexiteit.

Meer dan ooit moet het openbaar bestuur en de overheid adaptief zijn en weloverwogen met risico’s omgaan. Instituties blijven nodig en risicomanagement is here to stay, het heeft verdere versterking nodig. Effectief publiek risicomanagement is meer prospectief en is zelf ook schakelen op meerdere niveaus. Dat moet systematischer samen plaatsvinden tussen rijk, kennisinstellingen, gemeenten en maatschappelijke actoren.

En is het karwei dan geklaard? Geenzins, Thorbecke gaf zelf destijds al aan dat het openbaar bestuur voortdurend onderhoud behoeft om haar kwaliteit en het vertrouwen te behouden.

We hebben nog 28 jaar te gaan alvorens het jaar 2048 arriveert. Thorbecke zal dan naar mijn overtuiging nog springlevend zijn. Maar zou het echter niet geweldig zijn als we dan niet alleen de tweehonderdste verjaardag van het meesterwerk van Thorbecke vieren maar ook het punt bereikt hebben dat zijn holistische visie op ons staatsbestel alsnog in volle glorie werkelijkheid is geworden. Mijn advies is dan ook nog vandaag het project Thorbecke 2048 te starten in de vorm van een brede maatschappelijke discussie.