Tegenspraak op de ambtelijke werkvloer is moeilijker dan gedacht

De ambtelijke topmanager heeft maar beperkt inzicht in wat zich dieper in de eigen organisatie afspeelt. Ondanks alle mooie woorden over open cultuur, ruimte voor de professional, het belang van creatief denken en het uiten van tegenspraak, lijkt de werkelijkheid op de werkvloer weerbarstiger en de echte ruimte voor tegendraadse inzichten beperkt. Mooie woorden zijn dus niet genoeg, vindt Bernard ter Haar.

Afgelopen december was ik te gast in het panel bij het Reuring!Café ‘Leiderschap in onzekere tijden’. Er werden behartigenswaardige woorden gesproken over leiderschap met visie, leiderschap met lef, en het belang van tegenspraak. De ambtelijke topmanagers in het panel, waaronder ikzelf, waren het er over eens dat leiderschap zich niet hoeft te beperken tot de politieke bestuurders en de ambtelijke top, maar dat iedereen leiderschap kan tonen. En toen gebeurde er iets opmerkelijks. Uit de zaal kwam de opmerking dat dat gemakkelijk gezegd was, maar dat lager in de hiërarchie van de ambtelijke en uitvoeringsorganisatie lef en tegenspraak vaak werden afgestraft. En er volgde luid applaus! De hele zaal herkende dit.

Kent de topmanager de eigen organisatiecultuur?
De opvatting van de zaal was onmiskenbaar: Er is (te) weinig ruimte voor tegenspraak op de werkvloer van de publieke organisaties. Die opvatting leidde tot verlegenheid bij de aanwezige topmanagers. Die verlegenheid was denk ik heel oprecht. Veel topmanagers, en zeker die aanwezig waren in het Reuring!Café, hebben zich de afgelopen jaren uitgesproken voor een open cultuur, voor het organiseren van feedback, voor het ruimte geven aan de professional, voor creatief en tegendraads denken. En dan krijg je in zo’n zaal de wind van voren.

Al die mooie woorden en begrippen hebben blijkbaar niet kunnen wegnemen dat er angst heerst in de organisatie voor het uiten van een tegendraadse opvatting. Ik herken het ook. Ik ben er eerder op aangesproken. Het is gemakkelijker om een eigen opvatting te ventileren als je in de top van de organisatie vertoeft. Je hebt de successen van je carrière geoogst. Onderweg in je loopbaan ben je veel meer beducht voor je eigen ontwikkeling. Je ziet dat de carrièremakers niet diegenen zijn die tegen de stroom in roeien. Risicomijdend gedrag wordt eerder beloond dan risicozoekend gedrag. Van het tonen van eigen leiderschap door een medewerker is de directe chef vaak helemaal niet gediend. Die meent al gauw dat getornd wordt aan het eigen gezag. De topmanager staat een beetje buiten deze cultuur van de werkvloer. Het zou daarom zo maar kunnen dat veel topmanagers een soort ‘facebook-achtig’ beeld van de eigen organisatie hebben. Mooi plaatjes, veel ijver, iedereen doet zijn best om een goede indruk te maken bij de topmanager.

Output en risico’s, geen inhoud
Misschien is het nuttig om iets bij te schaven aan het zelfbeeld van topmanagers dat zij in hun stijl van leidinggeven de tegenspraak ruimte geven of zelfs opzoeken. Veel managers zijn vooral procesgericht. De productie moet gehaald, de Kamerbrief op tijd de deur uit, de politieke leider moet naar diens voorkeur bediend worden. Veel materiekennis is bij de managers, die veelvuldig rouleren, niet aanwezig. Ze kunnen daarom ook slecht beoordelen of een creatieve, maar tegendraadse insteek van een medewerker van waarde is of niet. En als je het niet kunt beoordelen dan neem je het risico ook liever niet. En dat verklaart waarom zoveel werkenden in de publieke dienst weliswaar blij zijn dat ze voor de publieke zaak mogen werken, maar klagen over het gebrek aan ruimte dat zij van hun managers krijgen.

Weg met de hiërarchie en de inhoud weer voorop
Zoals hierboven al geconstateerd, aan goede bedoelingen ontbreekt het meestal niet. Dat biedt in elk geval perspectief voor verbetering. Daartoe twee suggesties mijnerzijds. De eerste is om de inhoud weer meer centraal te stellen. En dan vooral de inhoud van de uitvoering van alle publieke diensten. Leiderschap gaat ook over inhoud, niet over processen. In het DenkWerk rapport Publiek en effectief, het kan![1] wordt geanalyseerd dat de kwaliteit van de publieke sector er bij gebaat is als de beleidsmakers kennis hebben van wat effectief is en wat uitvoerbaar is, en als de uitvoerende medewerkers zich in hoge mate autonoom mogen voelen in het hanteren van hun professionele inzichten. Daar moet het topmanagement zich dus op richten. Inhoud van de uitvoering in de hele publieke keten centraal stellen betekent dus het geven van ruimte en initiatief aan de inzichten van de deskundige medewerkers.

De tweede suggestie is om zoveel mogelijk afscheid te nemen van de hiërarchische organisatievorm. Die vorm heeft ongetwijfeld ooit zijn nut gehad, maar sluit niet meer aan bij het huidige tijdsgewricht. Werkenden hebben behoefte aan autonomie, en aan gelijkwaardigheid in teamverband. In dit digitale tijdperk kan een organisatie ook steeds beter met digitale middelen worden ondersteund en kan daarmee het verband tussen alle verrichte activiteiten worden geborgd. Waar de gelaagde hiërarchie het moeilijk maakt om inzicht te krijgen in de echte organisatiecultuur in de verschillende lagen van de organisatie is dat in een platte organisatie veel eenvoudiger.

Van verlegenheid naar nieuw leiderschap
Mooie woorden en eigentijdse managementtaal werken niet als de organisatievorm in de weg zit en het management zich richt op procesmanagement in plaats van op inhoudelijk leiderschap. Dat kan anders, en zal ook anders moeten om de publieke sector aantrekkelijk te houden als plek om te werken. Verlegenheid aan de top over het gebrek aan ruimte op de werkvloer van de eigen organisatie is een goede start voor een ander leiderschap. Nieuw leiderschap dat niet-hiërarchisch is en op inhoudelijke visie is gericht.

Voetnoot
[1] DenkWerk, juli 2020, zie www.denkwerk.online