Ambtenaren die graag willen vernieuwen, weten elkaar steeds beter te vinden. Wat gebeurt er in deze zogeheten communities? Wat is het nut? In het eerste deel van een serie over innovatie bij de overheid gaan verschillende ervaringsdeskundigen en experts in op deze vragen.
Meestal begint innovatie op dezelfde manier, zegt Jeroen Vonk, innovation designer bij Novum, het innovatielab van de Sociale Verzekeringsbank. ‘Je wil als ambtenaar heel graag iets nieuws proberen, maar je weet dat je het niet alleen kan.’ Dus gaat de ambtenaar op zoek naar collega’s die zich ook met innovatie bezighouden. Het probleem is alleen: vaak zijn dat collega’s van een andere organisatie, en zo’n samenwerking is lastig vorm te geven. Vonk: ‘Je kunt niet zomaar met mensen van allerlei verschillende ministeries en uitvoeringsinstanties aan de slag, want je hebt niet dezelfde opdracht.’ Wat overblijft, is kennis uitwisselen. Daar mag de ambtenaar namelijk wél tijd aan besteden. Zo ontstaan communities.
Nieuwe manieren van werken
Maar eerst nog even een stapje terug. Wat verstaat Vonk onder innovatie? ‘Een nieuwe manier van werken. Op een creatieve manier nadenken over uitdagingen en problemen. Andere vragen stellen, waardoor je andere antwoorden krijgt. Met als doel om uiteindelijk de dienstverlening te verbeteren.’
‘De CoronaMelder maakte duidelijk dat samenwerking over meerdere ministeries mogelijk is’
Volgens Vonk voorkomen communities dat ambtenaren het wiel opnieuw moeten uitvinden. Ze kunnen zien wat anderen al hebben geprobeerd, wat wel en niet werkt. Zo heeft hij met zijn eigen team een project gedaan met de spraaktechnologie van Google. ‘Althans, wij hebben de kar getrokken met het eerste onderzoek. Daarna gaven andere organisaties daar weer hun eigen vervolg aan.’ Kennis en kunde die toen ook weer in datzelfde clubje terechtkwamen.
Onderzoek vooraf
Vonk ziet een trend; een stroming in overheidsland van organisaties die net als hij onderzoek willen doen naar hun dienstverlening. Niet achteraf, maar vooraf – dat is het verschil. ‘Wat vinden mensen er nú van? Wat gaat er nog niet goed en hoe kunnen we dat verbeteren?’ Dit verzamelen van kennis gebeurt in het openbaar en deze kennis wordt vervolgens ook gedeeld. Transparant dus.
Een van de aanjagers van deze ontwikkeling was de CoronaMelder, vermoedt hij; de app werd gemaakt door groepjes ambtenaren uit verschillende organisaties. ‘Toen is duidelijk geworden dat het mogelijk is, zo’n samenwerking.’ Als ambtenaren nu iets ontdekken wat goed werkt voor hun eigen organisatie, denken ze eerder: misschien hebben andere organisaties hier ook iets aan. Of ze zitten met een lastige vraag en stellen die in de groep, omdat ze weten dat er een kans is dat collega’s een vergelijkbaar probleem hebben gehad.
‘Andere clubs hebben niet de vrijheid die wij hebben’
Toch lopen innovatieve ambtenaren al gauw tegen een muur op, zegt Vonk. ‘Andere clubs hebben niet de vrijheid die wij hebben.’ Zijn team beslist zelf welke projecten het aangaat, anderen moeten daar eerst een apart budget voor aanvragen. Vonk benadrukt dat er wel degelijk organisaties zijn waarin innovatie serieus wordt genomen, zoals Rijkswaterstaat en meerdere uitvoeringsorganisaties, maar voegt daaraan toe: ‘Ook zij werken eigenlijk altijd opdrachtgestuurd.’
Overheidsbrede samenwerking
Vonk is van mening dat de politie het goede voorbeeld geeft. Deze organisatie heeft verschillende innovatielabs, verspreid over het hele land. De labs werken samen binnen één geheel. Zo voorkomen ze dat ze dubbel werk doen, ze versterken elkaar juist. ‘Het zou mooi zijn als dat voor de hele overheid zou kunnen,’ zegt Vonk.
Kortom, de regering mag overheidsbrede samenwerking rondom innovatie wel wat meer stimuleren. Dat is ook precies de aanbeveling die de Adviesraad voor wetenschap, technologie en innovatie meerdere malen heeft gedaan. Kathleen Torrance was strategisch adviseur van deze raad. In haar eigen woorden: ‘We moeten over grenzen heen innoveren.’ Innovatie houdt zich niet aan grenzen, meent Torrance, maar wordt bepaald door de maatschappelijke opgave – en gaat daarom álle ministeries en uitvoeringsorganisaties aan. Inmiddels probeert ze die onderlinge samenwerking zelf te faciliteren; ze is programmamanager bij de Rijks Innovatie Community (RIC).
‘Onder collega’s is het veel effectiever om horizontaal te werken’
Net als Vonk zegt ook Torrance dat het communitydenken in opkomst is. Ze stelt dat hiërarchie nog altijd vereist is voor besluitvorming en politieke verantwoordelijkheid, maar dat het onder collega’s veel effectiever is om horizontaal te werken. ‘En daar moet een plek voor zijn,’ zegt ze.
Fantastisch, maar geen tijd
Ergo: de community. Volgens Torrance is de basis van een community dat je zelf bepaalt of je er deel van wil uitmaken, dat je zelf mag beoordelen of je het nut ervaart en in hoeverre je de community nodig hebt om je werk goed te doen. ‘Dat moet dus niet iemand van bovenaf besluiten.’ Toen ze net bij de RIC kwam, leefde daar de gedachte dat ze vierduizend leden hadden, omdat de nieuwsbrief zoveel abonnees had. ‘Maar zo werkt het niet,’ aldus Torrance. ‘Je hoort bij een community als je dat zelf wil. Dan doe je mee, bijvoorbeeld aan webinars, je werkt samen op een online platform of bent op een andere manier actief.’
Wanneer ze dit onderwerp met ambtenaren bespreekt, krijgt ze vaak dezelfde reactie: lijkt me fantastisch, maar ik heb er geen tijd voor. Zo sprak ze iemand die voor een ministerie iets vernieuwends had bedacht dat relevant kon zijn voor veel meer rijksorganisaties; deze ambtenaar zag alleen geen kans om overal langs te gaan. Maar als iemand meer wilde weten, kon diegene langskomen. ‘Dat proberen wij dan te faciliteren.’
‘De politieke opdracht van iedere overheidsorganisatie kan samenwerking in de weg zitten’
Een belangrijk project van de RIC is INNOvember, de maand waarin iedere ambtenaar vernieuwende ideeën mag aandragen die de overheid kunnen versterken. Zo belandden ambtenaren en bestuurders van uiteenlopende ministeries bij elkaar aan tafel. ‘Dat klinkt normaal, maar bij de overheid is dit soort samenwerking niet de normale gang van zaken. Het meeste werk gebeurt bij – en voor – de organisaties zelf.’ Torrance noemt dat logisch, omdat elke overheidsorganisatie nu eenmaal een eigen politieke opdracht heeft. Het zorgt er alleen wel voor dat er niet genoeg wordt samengewerkt. ‘We roepen als overheid vaak dat het belangrijk is, maar in de praktijk doen we het veel te weinig.’ Onder meer met events zoals INNOvember probeert de RIC daar verandering in te brengen.
Het belang van wetten en regels
Torrance stelt dat verandering noodzakelijk is – ‘anders werkten we bij de overheid nu nog steeds met typemachines’ – maar ze plaatst ook kanttekeningen. Wetten en regels zijn soms nodig om innovatie af te kaderen. Ook hier is een rol voor de overheid weggelegd. Autonome wapens geeft ze als voorbeeld; gaan we die verbieden of niet? ‘Innovatie is niet alleen maar feest. Niet alles wat nieuw is, is mooi.’ Met die gedachtegang zijn we volgens haar juist in de huidige klimaatproblematiek terechtgekomen: benzineauto’s en plastic waren ook ooit innovatief. Torrance gelooft niet dat we innovatie kunnen tegenhouden, maar ze hoopt wel dat we het op zo’n manier vormgeven dat we ermee kunnen leven. Concreter: ‘Dat robots de wereld niet overnemen, dat kunstmatige intelligentie niet discrimineert, dat autonome wapens niet in de verkeerde handen vallen.’
‘Communities moeten geen eilandjes blijven’
Maar om die wetten en regels te kunnen maken, moeten eerst de misverstanden uit de weg worden geruimd. Recent voorbeeld: de Europese wetgeving over groene waterstof is vertraagd, mede omdat we niet precies weten wat we onder ‘groene waterstof’ verstaan. Torrance refereert daarnaast aan een INNOvembersessie die ze heeft bijgewoond over de metaverse. Iemand die er verstand van had, kwam vertellen wat de metaverse nu eigenlijk is. Voor Torrance was dat verhelderend; toen begreep ze het tot in detail. ‘Maar stel nu dat we het over de metaverse hebben en niet iedereen weet exact wat we daarmee bedoelen – waar hebben we het dan over? Zo’n sessie geeft een gedeelde basiskennis, zodat je weet waar je over praat.’
Gemeenschappelijke taal
Een community biedt dus niet alleen informatie, maar ook een gemeenschappelijke taal. Dat geldt eveneens voor het begrip innovatie zelf. Want de een zegt innovatie en denkt aan digitalisering, terwijl de ander het over nieuwe vormen van samenwerking heeft. Voordat we verder praten, herhaalt Torrance, moeten we dat eerst met elkaar afstemmen. ‘Anders krijgen we vage discussies.’
Dit betekent dat communities geen eilanden mogen blijven, als het aan haar ligt. Ook de groepen onderling moeten met elkaar in gesprek. ‘En uiteindelijk moet het veel meer worden ingebed in de overheid als geheel. Nu levert elke organisatie voor een bepaalde samenwerkingsopdracht een beetje geld en een paar mensen, en als de politieke wind anders waait, kan dat zomaar weer verzanden. Dat moeten we voorkomen.’
Innovatie als mentaliteit
Giulietta Marani is programmadirecteur bij Digicampus. Zij probeert niet alleen ambtenaren onderling met elkaar te verbinden, maar ook overheid, markt, wetenschap en het liefst nog meer delen van de samenleving.
Hoewel ook Marani de uitwisseling van kennis voor innovatie essentieel noemt, is kennis alleen volgens haar niet genoeg. De partijen moeten ook echt bij elkaar worden gebracht, zodat ze gezamenlijk werk kunnen doen. Marani: ‘Je kunt van alles over innoveren vertellen, maar ik ben ervan overtuigd dat je het een paar keer moet hebben gedaan voordat je het echt begrijpt en ook zelf kunt.’ En voor de fase daarna, de implementatie van innovatie, om de grote maatschappelijke opgaven aan te pakken, heb je volgens haar ‘de hele bv Nederland’ nodig.
‘Mensen meekrijgen blijkt vaak het moeilijkst’
Het positieve gevolg van deze praktische benadering is dat er een mentaliteitsverandering kan optreden, legt ze uit. Het idee van innoveren an sich is voor veel mensen al een grote verandering. Willen ze daar vervolgens ook echt feeling mee krijgen, dan moeten ze het zelf uitproberen. ‘Dat mist nog in de huidige cultuur van de overheid,’ aldus Marani. Er kan een vergelijking worden gemaakt met het verschil tussen lezen over voetbal en zelf voetballen: iedereen weet hoe je tegen een bal schopt, maar zorgen dat de bal precies de juiste richting opgaat, vraagt toch iets anders.
Directe collega’s erbij betrekken
Ook acht Marani het van belang dat ambtenaren nieuwe ideeën snel weer mee terugnemen naar hun eigen organisatie; naar hun eigen team, systeem, structuur. ‘Mensen meekrijgen blijkt namelijk vaak het moeilijkst,’ zegt ze. Innovatieve ambtenaren dienen hun directe collega’s het belang van verandering te laten zien. Zij moeten ervoor zorgen dat iedereen begrijpt dat innovatie waarde oplevert, zodat men er eerder voor openstaat. ‘Dat is een heel belangrijk element om innovatie te laten slagen – en wat mij betreft onderbelicht.’
‘Je moet zeker weten dat je iets maakt wat voor meerdere groepen werkt’
Bijkomend voordeel van die terugkoppeling naar directe collega’s, is dat de ambitieuze ambtenaar weer even uit de innovatiebubbel stapt. Wat Torrance al noemde, onderschrijft ook Marani: ‘Je moet zeker weten dat je iets maakt wat voor meerdere groepen werkt.’ Dat kan volgens haar alleen als er tegenspraak wordt georganiseerd, als innovatieve ambtenaren ook buiten het innovatie-ecosysteem kijken.
Kleine, veilige groep
Toch vindt Marani het logisch dat innovatie vaak in de community begint, en niet meteen daarbuiten. Met gelijkgestemden is innovatie immers al onwennig; als je anderen moet opzoeken, wordt het nog spannender. Je kunt gerust de eerste stappen zetten in een kleine, veilige groep. Maar uiteindelijk heb je meer perspectieven nodig, zowel voor tegenspraak als adoptie, dus moeten innovatieve ambtenaren die meteen opzoeken.
‘Ik zou daarnaast wat meer synergie willen zien,’ zegt ze er meteen achteraan. Ze hoopt namelijk dat er een gezamenlijke innovatie- en kennisagenda ontstaat, vergelijkbaar met de overkoepelende samenwerking die ook Vonk en Torrance aanstipten. Zodat ambtenaren weten wat er op hen af gaat komen, en welke kennis en competenties er nodig zijn om die veranderingen aan te kunnen. ‘Die inzichten moeten we zo breed mogelijk delen,’ aldus Marani. ‘Want na innoveren komt accepteren, adopteren. Ook daar hebben we een strategie voor nodig.’
*In het volgende artikel van deze serie wordt het onderwerp besproken vanuit wetenschappelijk oogpunt en wordt de blik kritischer. Zo komt onder meer het spanningsveld tussen innovativiteit en stabiliteit aan bod. Hoe blijft de overheid naast vernieuwend ook betrouwbaar?
Geef een reactie