Bestuurders afrekenen op resultaten

Het openbaar bestuur heeft zo zijn eigen dynamiek en mechanismen, die wezenlijk verschillen van die van het bedrijfsleven. Zo is het bij de overheid ongebruikelijk dat bestuurders afgerekend worden op hun resultaten, terwijl dat in het bedrijfsleven tamelijk vanzelfsprekend is. Dat moet anders, stellen Rob van Engelenburg en Peter van Hoesel.

In de overheidssector komt het volgende beeld naar voren. Na vele verkiezingsbeloften van de politieke partijen en de keuze van de kiezers wordt een regeerakkoord of een coalitieakkoord opgesteld door de winnaars. Dit staat meestal vol met beloften en inspanningsintenties om op vele terreinen tot verbeteringen te komen. Vervolgens gaat de regering of het college van B en W aan de slag, maar wordt het akkoord ingehaald door de waan van de dag: incidenten, opwinding in de media, protesten uit de samenleving, politieke toneelstukjes. Onafhankelijke reflectie en evaluatie zijn schaars en leiden veelal tot niets.

Aansprekend voorbeeld hiervan op rijksniveau is de ‘verantwoordingsdag’ in de Tweede Kamer, die zijn naam bepaald niet waarmaakt en zelfs nauwelijks aandacht genereert bij de media. Een typerend voorbeeld op gemeentelijk niveau is de ‘bestuurseffectrapportage’ (BER) in Voorschoten, die laat zien dat er bar weinig terecht is gekomen van de beloften van het coalitieakkoord na de verkiezingen in 2018.[1] Erg opmerkelijk is dat er nauwelijks gemeenten te vinden zijn waar een dergelijke BER wordt uitgevoerd.

Vrijblijvend en ongewenst
Overheidsbestuurders worden geacht, betaald en (qua mandaat, middelen en financieel) ruim gefaciliteerd door burgers en bedrijven, om te komen met in de praktijk goed werkende oplossingen voor maatschappelijke problemen en uitdagingen. Maar wat is nu de praktijk:

• In te veel akkoorden worden abstracte of zelfs vage beleidsdoelen geformuleerd.
• Een routekaart met instrumentarium om die doelen te bereiken wordt niet gegeven.
• Een tijdpad ontbreekt, zodat ijkmomenten niet bepaald kunnen worden.
• Monitoring en tussentijdse evaluaties zijn er wel maar lang niet voldoende, en als ze er zijn ontbreken de bijstellingsmechanismen om het beleid te verbeteren.
• De dominante insteek is inspanningsgerichtheid, maar zelden met een duidelijk omschreven inspanningsverplichting en al helemaal geen resultaatverplichting.

Gechargeerd gesteld: “dit (vage) doel willen we bereiken, we gaan op pad in de richting waar we vermoeden dat het doel te vinden is, we doen echt wel ons best en wellicht komen we dan bij ons doel uit”. Deze insteek wordt door velen (burgers, deskundigen, media) als veel te vrijblijvend en daarom als ongewenst beschouwd. Zeker in het licht van falend of doorgeschoven beleid waarbij bestuurders eerst wegduiken, naar elkaar wijzen, vertragen, doorschuiven en zo meer, en waarbij ze uiteindelijk via compensatie/reparatie met veel (publiek) geld de positie van het openbaar bestuur moeten zien te redden.

Het kan ook anders:

1. Formuleer concrete, SMART geformuleerde beleidsdoelen in de akkoorden, liefst in samenspraak met burgers.
2. Stel een routekaart ten behoeve van het proces dat nodig is om de doelen te kunnen bereiken, met daarin de nodige ijkpunten en meetmomenten.
3. Zorg voor een adequate ontwikkeling van de beleidsinstrumenten waarmee de doelen kunnen worden behaald, via een open proces met daarin de nodige ruimte voor toetsing vooraf van het voorgenomen beleid.
4. Bewaak de voortgang via monitoring en evaluaties en schep ruimte voor aanpassingen zodra dat nodig blijkt.
5. Koppel bestuurders aan beleidsdoelen in de vorm van een resultaatverbintenis.
6. Laat een coalitieakkoord niet alleen een verbintenis tussen politieke partijen zijn, maar ook een prestatieovereenkomst met burgers.
7. Laat een onafhankelijke organisatie, bijvoorbeeld de Algemene Rekenkamer of een gemeentelijke rekenkamer (-commissie), aan het eind van de beleidsperiode standaard een bestuurseffectrapportage (BER) maken, en spreek af dat het beleid op basis hiervan ook echt wordt verbeterd.
8. Zorg voor horizonbepalingen waarmee slecht werkende beleidsmaatregelen makkelijk kunnen worden vervangen door beter werkende.

De voordelen hiervan zijn legio: meer doelgerichtheid, transparantie van het beleidsproces, meer aandacht voor zaken die relevant zijn voor burgers, meer focus op de resultaten en de mate waarin problemen echt worden opgelost. Minder vrijblijvendheid, minder aandacht voor de onmogelijkheden, minder profileringsdrang van politici, minder focus op allerlei procedures in het openbaar bestuur. Duidelijk wordt hiermee ook wat de bestuurskracht is van bestuurders en van de betreffende overheid, hetgeen tot een natuurlijke selectie leidt. Ook zal hierdoor het vertrouwen in het openbaar bestuur toenemen.

Voetnoot
[1] Rob Van Engelenburg is auteur van de BER.