Je scheurt haast uit je broek door de spagaat van tegengestelde eisen die er als overheidsmanager aan je worden gesteld: verbindend en draagvlak creërend versus daadkrachtig en besluitvaardigheid; standvastig de koers vasthoudend versus flexibel manoeuvrerend; een duidelijke organisatiestructuur neerzettend versus werkend in een chaotische netwerkomgeving. En toch zijn meervoudige, soms ogenschijnlijk tegenstrijdige vaardigheden nodig.
Overheidsorganisaties hebben ‘te maken met een tsunami aan omgevingsdynamiek’, waarbij het de uitdaging is om ‘prudent om te gaan met deze turbulentie’, zoals Paul ‘t Hart schetst in Ambtelijk Vakmanschap 3.0. Dit is geen ronkende bestuurswetenschappelijke retoriek: lees de krant en sociale media van vandaag of kijk naar de huidige vluchtelingencrisis. Neem een wethouder die onder vuur komt vanwege kritische patiënten die ontevreden zijn over de uitvoering van gemeentelijke zorgtaken, of zie een hack van een gemeentelijke website, waardoor vertrouwelijke gegevens op straat liggen. En dat allemaal te midden van twitterende media die om een directe respons vragen. Ga er maar aan staan als overheidsmanager…
‘De moed zou je als ambtelijk leider welhaast in de schoenen zakken bij de veelheid aan externe dynamiek’
De moed zou je als ambtelijk leider welhaast in de schoenen zakken bij de veelheid aan externe dynamiek. Want van jou wordt verwacht dat je voor je interne en externe omgeving een geloofwaardig en rustgevend baken bent in de woelige baren. De vraag is dan natuurlijk hoe je dat doet: wendbaar en flexibel genoeg om in te spelen op de turbulente buitenwereld en tegelijkertijd geloofwaardig en koersvast.
In een verwijzing naar de civilisatietheorie van Elias geven Veenbaas en Weisfeldt (1997, p.13) daarin een handreiking: ‘Individuen hebben een sterk naar binnen gericht besef nodig van hun eigen identiteit, om zich gezond staande te houden in een divergerende buitenwereld. (…) Noodzakelijk moeten mensen hun eigen roer in handen nemen, de eigen koers uitzetten. Doen mensen dat niet, dan zijn ze speelbal in een oceaan met veel verschillende stromingen. Naarmate we meer naar buiten gaan, hebben we meer van binnen nodig.’
Wil een overheidsmanager geloofwaardig verbinding kunnen leggen met anderen, dan zal hij allereerst de verbinding met zichzelf moeten aangaan. Vragen passend bij dit proces van soul searching zijn: voor welke waarden sta ik, wat is mijn moreel kompas, waarom zouden mijn medewerkers mij geloven, welke passie heb ik voor de publieke zaak? De zoektocht naar dit persoonlijk leiderschap vraagt om een pas op de plaats, om stilte, om bezinning. Geconfronteerd met een veeleisende omgeving moet het voor overheidsmanagers een geruststellende gedachte zijn dat de heilige graal van eigentijds leiderschap niet zozeer in ‘meer, meer, meer’ ligt, maar in ‘minder, minder, minder’. In stilte in plaats van drukte.
‘Razend wegrennen van stilte’ noemt Wopereis (2009, p.238) de kern van het patroon waarvan zo veel mensen in hun werk last hebben. Het is de kunst om als overheidsmanager geregeld stil te staan en de tijd te nemen voor je persoonlijke en professionele ontwikkeling, zodat je geloofwaardig èn wendbaar tegelijkertijd kunt zijn. Hiermee komen we ook bij de eigenschappen waaraan je een eigentijdse overheidsmanager herkent:
– neemt de tijd voor de ontwikkeling van persoonlijk leiderschap: dit blijkt uit terugkerende trainingen en (bezinnings)sessies die in beton zijn gegoten in de agenda;
– vertoont te allen tijde congruent gedrag: praat en daad komen overeen vanuit een ‘doorleefde’ visie op leven en werk;
– is zichtbaar dienend aan de publieke zaak: maakt zijn eigen belang ondergeschikt aan dat van de organisatie en de maatschappelijke opgave, maakt zelfbewust ruimte als dat nodig is.
In beschouwingen over publiek leiderschap is zelden ruimte voor de spirituele dimensie. Veelal volgt na een (voorspelbare) analyse van complexiteit en turbulentie een lange opsomming van tegenstrijdige competenties waarover je als overheidsmanager zou moeten beschikken. Na lezing vraagt het soms enige retorische lenigheid om je werk dan nog als uitdaging te zien in plaats van als onmogelijke klus. Het perspectief om op zoek te gaan naar de leider in jezelf en terug te gaan naar je eigen menselijke maat kan hierbij verlichting geven. En om desondanks te voorkomen dat de broek van de overheidsmanager scheurt door een onmogelijke spagaat, is het wellicht raadzaam dat zij vaker een rok aan heeft.
Literatuur:
Paul ‘t Hart, Ambtelijk Vakmanschap 3.0 (2014)
Hans Wopereis, Het licht en de korenmaat: je ziel als werkgever (2009)
Wibe Veenbaas en Piet Weisfelt, Persoonlijk leiderschap (1997)
Razend wegrennen in stilte, mooi benoemd. Heel herkenbaar dat overheidsmanagers te weinig rust en tijd nemen voor persoonlijke ontwikkeling en reflectie. Het is een kopgroep die zich er sterk bewust van is dat dit nodig is. Dat het nodig is om met collega’s dilemma’s te delen in het ambtelijk vakmanschap en je er bijvoorbeeld twee dagen van te distantiëren om er met een andere blik naar te kunnen kijken. Aandacht hiervoor is uitermate belangrijk. Echter merk je vaak dat afspraken die in beton gegoten in de agenda staan door de dagelijkse praktijk. Hoe hier mee om te gaan?