Nederland heeft op het gebied van logistiek een reputatie te verliezen, en dat is gebeurd. De meeste landen vaccineren sneller dan wij. Hoe kan dat in een land dat zo veel logistieke kwaliteiten heeft? Mathieu Weggeman noemt vier redenen waarom de publieke sector logistiek achterblijft.
De haven van Rotterdam heeft de grootste goederenoverslag van Europa, nergens ter wereld worden per dag zo veel bloemen verhandeld en vervoerd als op de veiling van Aalsmeer, we hebben het drukst bereden spoorwegennetwerk van Europa, Schiphol staat met tienduizenden overstapverbindingen in de wereld top-5 van luchthaven hubs, de bevoorrading van winkels en bedrijven gebeurt just-in-time en het loopt allemaal op rolletjes. Waarom is dat dan niet het geval bij het uitdelen van de coronavaccins? Er zijn vier redenen waarom juist de publieke sector logistiek achter blijft.
‘Het magische draagvlak is in Nederland belangrijker dan de beste oplossing’
Wolken van overleg
Het polderen is ons in het bloed gaan zitten. Iedereen mag meedenken en meepraten over alles, en dat wil ‘iedereen’ ook. De visies van de experts en van de mensen die direct verantwoordelijk zijn, worden verdund met die van belanghebbenden, belangstellenden en BN’ers. In de organisatiekunde kennen we de ‘formule’ E = K x A: de Effectiviteit van een besluit is het product van de Kwaliteit en de Acceptatie van dat besluit. Bij wolken van overleg met alle denkbare partijen neemt de acceptatie van de oplossing toe, en dat gaat ten koste van de kwaliteit. Het magische draagvlak is in Nederland belangrijker dan de beste oplossing. Het spreekt voor zich dat al dat overleg vertragend werkt. Er moet eerst een brede consensus geproduceerd worden voordat er in de praktijk tot actie kan worden overgegaan. Breed overleg leidt in crisistijd dus tot een te laat en slecht besluit.
Gebrekkig crisismanagement
In ‘vredestijd’ is er doorgaans genoeg ruimte voor gepolder en incrementele verbetering van concept-besluiten. Er is tijd voor uitgebreide analyses en diagnosen, uitgevoerd door onafhankelijke externe deskundigen die daar leerzame rapporten over schrijven die dan weer door alle betrokkenen en belangstellenden besproken worden zodat ervan geleerd kan worden, et cetera. Is die ruimte er, dan kun je op die manier stap voor stap tot verbetering van de situatie komen.
‘Slagkracht en ondernemerschap worden niet gewaardeerd in de ambtelijke cultuur’
Bij een crisis, zoals de Covid-19 pandemie is die ruimte er niet. Tijdsdruk vergt slagkracht en ondernemerschap. Helaas worden die vaardigheden in onze ambtelijke cultuur niet geapprecieerd. Door de openbaarheid van het publieke bestuur zijn ambtenaren een groot deel van hun tijd bezig om zichzelf en hun bazen vooraf in te dekken tegen eventuele Kamervragen, verantwoordingsprocedures en kritische aandacht vanuit de media. Er wordt daardoor te veel tijd besteed aan het maken van risicoanalyses en what-if scenario’s en te weinig aan het bedenken van proactieve maatregelen om uit de crisis te komen.
Niet goed in projectmatig werken
Ondanks alle projectmanagementcursussen die bij de overheid gegeven zijn, lijkt de competentie daarin niet toe te nemen. Kenmerk van een project is dat het een definieerbaar eindresultaat heeft (bijvoorbeeld: elke Nederlander die dat wil is vóór 1 juli 2021 gevaccineerd) en dat je met elkaar overeenstemming hebt bereikt over hoe het proces er uit ziet waarmee dat resultaat bereikt gaat worden: de strategie.
‘In de huidige crisis is het onduidelijk wie de projectleider is’
Zo ging dat bij de Mexicaanse griep in 2009. Eerst werd met alle partijen aan tafel vastgesteld wat er wanneer bereikt moest worden. Vervolgens ontwikkelde een multidisciplinair team van experts een strategie om dat resultaat te halen en daarna werd een projectleider benoemd die verantwoordelijk werd voor het op tijd en binnen budget realiseren van het afgesproken resultaat. Het project verliep succesvol, onder meer omdat de strategie gedurende de looptijd van het project hetzelfde bleef. Alle betrokkenen wisten daardoor voortdurend waar ze aan toe waren. Nu is dat niet zo. Wie de projectleider is, is onduidelijk en de strategie verandert regelmatig. Natuurlijk kunnen de omstandigheden tussentijds veranderen – zoals achterblijvende leveranties van een vaccin – maar dan definieer je, volgens de projectmanagementregels, het project opnieuw in plaats van half-half door te rommelen.
Weinig waardering voor vakmanschap
In vergelijking met Duitsland en Frankrijk is er in Nederland weinig waardering voor vakmensen. Experts – zoals logistieke specialisten – worden vooral ingezet als adviseurs in de tweede of derde lijn en zijn zelden in de lead. De leiding is in handen van procesregisseurs en andere professionele managers die niet gehinderd worden door een gebrek aan inhoudelijke kennis. Onze overlegcultuur is immers meer gericht op het creëren van draagvlak en acceptatie dan op het vinden van de kwalitatief beste oplossingen. Ziedaar de belangrijkste oorzaak van het vertragen, te duur worden of mislukken van veel overheidsprojecten.
‘Bedrijven hebben geen last van wolken van overleg’
De aan het begin van dit artikel genoemde voorbeelden van logistieke prestaties die ons land op dat gebied zo’n hoge reputatie bezorgd hebben, zijn allemaal gerealiseerd door de private sector. Bedrijven hebben geen last van wolken van overleg, zijn goed in projectmatig werken en in crisismanagement (kunnen snel schakelen) en hebben een grote waardering voor vakdeskundigheid, (professionals in the lead). Voor het omgaan met een urgente crisis zoals de coronapandemie zou de overheid dus veel meer samen moeten werken met de private sector.
Platform O bestond in 2020 5 jaar. Aangezien er in deze vijf jaar veel is veranderd, zijn wij benieuwd naar de mening van onze lezers, zodat wij de kwaliteit en het leescomfort voor u kunnen vergroten. Vul hier de vragenlijst in over platform O.
consulent industry. zegt
Helemaal mee eens maar het ligt niet aan de Nederlander an sich. Het ligt aan het verschil in cultuur. Zij die ambtenaar of bestuurder c.q. politicus worden zijn veelal alpha’s. Beta’s gaan het bedrijfsleven in. Daar ligt wel slagkracht in tijde van crises. Kijk maar naar het grote aantal multinationals en grote MKBen.
DGA zegt
Ik zie hetzelfde gebeuren (al een paar jaar) bij de Floriade in Almere. Veel overleg met allerhande partijen de afgelopen jaren en geen urgentiegevoel bij de wisselende directieleden en management. Ook veel politiek bemoeizucht. Jammer, zo kost een Floriade snel miljoenen meer door gemis aan daade en slagkracht.
geïnteresseerde zegt
Vraag: geldt dit dan dan ook voor andere samenlevingen die meer op basis van consensus opereren? Misschien is Japan een goed voorbeeld (?). Hebben die andere landen ook een lage vaccinatiegraad?
Gepensioneerd/Vm Zelfstandig HR Professional zegt
Heel herkenbaar en oh zo waar. Zou echt een enorme boost geven aan het vaccinatie proces. Ben alleen bang dat binnen de huidige politieke en maatschappelijke situatie het geen haalbare kaart is. We hebben in dit soort omstandigheden, hoe begrijpelijk ook ‘ te veel ‘ meepraters. In crisissituaties gelden nu eenmaal andere regels !Mogelijk iets voor de naaste toekomst maar dan moet er wel nog heel wat veranderen ! Om te beginnen ,erkennen dat we in toekomstige situaties adequater kunnen en moeten ingrijpen, waarbij andere kwaliteiten worden gevraagd op het gebied van het managen van dergelijke ” projecten”.
Kritisch denker, auteur van Hoe dokters beter kunnen worden zegt
We zijn te zeer gehecht aan democratische besluitvorming, omwille van het principe en van het draagvlak dat we ermee pretenderen te bereiken. Net als het bij uitvoerende ambtenaren aan een gevoel voor ‘menselijke maat’ ontbreekt, zien we dat bij het landsbestuur waar het gevoel voor urgentie te zwak is om daarin aangepaste, in dit geval meer directieve en dus minder democratische beslissingen te nemen. Het is een heel hardnekkig patroon dat we inmiddels wel systemisch kunnen noemen. Het wordt gevoed door angst voor het betreden van nieuwe paden.
Helaas biedt deze context geen ruimte aan een effectieve veranderimpuls. Maar dat komt tegemoet aan een ander kenmerk van onze cultuur: we kunnen immers lekker blijven mopperen.
Mathieu in veel opzichten deel ik je opvatting. Aanvullend: het polderen zit zelfs in onze genen, want Nederland voordat het Nederland was bestond al uit partijen die zelf besloten en in overleg tot consensus op hoofdzaken kwamen, maar daar geen opperbaas boven hadden….
Ik deel je enthousiasme over heerlijk knetterhard projectmatig aan de slag kunnen bij een calamiteit, zoals ik mij dat ook herinner toen ik mede-verantwoordelijk was bij het aanpakken van de dijkverschuiving bij Wilnis.
Maar je gaat even te kort door de bocht door te stellen dat een bedrijfsmanager dergelijke zaken beter kan dan de overheid. Ik leerde als ambtenaar in Amsterdam hoeveel tegenstrijdige belangen je te bedienen hebt als overheid, wat de totale opdracht heel wat ingewikkelder maakt dan een bedrijf leiden. Een bedrijf hoeft immers alleen maar een winstgevend product voor klanten te maken, zolang de maatschappij daar niet te boos over wordt (Tata Steel, Shell, Schiphol), het liefst met tevreden medewerkers, omdat zij dan beter werken. Een overheid heeft talloze stakeholders die allemaal bedeind wensen te worden en anders stampij gaan maken, zoals de corona-vrezenden, die gezondheid prioriteit geven en restaurants die niet failliet willen, enz. enz.
Helder betoog, Mathieu. Je zegt dat het onduidelijk is wie de projectleider is. Formeel hebben ze een programma directeur en een projectmanager, maar voor wat is voor de buitenwacht niet helemaal duidelijk . Maar wat te denken over de vraag wie nu de echte opdrachtgever van de vaccinatie is: de GGD koepel? een minister? Rutte? Bij onduidelijk en/of zwak en zwalkend opdrachtgeverschap krijg je wel chaos maar niet het beoogde resultaat. Daarnaast moest ik denken aan de Nederlands lachbuien toen we hoorden dat Trump de Pandemie-organisatie die onder Obama was ingericht, weer ontbond. Hoe dom kon die man zijn. Maar wij hebben blijkbaar helemaal nooit een Pandemie draaiboek gehad………
Ik lees zegt
Mooi artikel. De openingszin heeft een poëtische kracht die de essentie van het hele vertoog raakt. De goede verstaander is geneigd de monty pythons na te zeggen: say no more, say no more.
De schrijver beperkt zich in het debat dat vele perspectieven kent tot zijn veld van expertise. Daarmee illustreert hij zijn betoog: schoenmaker blijf bij je leest. Zijn argumenten en verklaring komen uit het handboek logistiek en projectmanagement. Hij overtuigt met een casus waarmee dat handboek is gevolgd. De Mexicaanse Griep.
Daarmee is zeker niet alles gezegd en al evenmin verklaard. Want uiteraard is vaccinatie meer dan een logistiek probleem. Maar het is tenminste ook en wellicht in de kern een logistiek probleem. Als politicoloog zie ik snel de machtsdimensie, als bestuurskundige het ontbreken van helder beleid en beslissingslijnen. Maar dat staat niet haaks op het betoog. Integendeel.
Programma Directeur IT/IV zegt
Beste Matthieu,
De spijker grotendeels op zijn kop geslagen, alleen mis ik nog wel een hele belangrijke klap. Generiek heeft u een goed punt. Toch zijn er wel degelijk uitvoerende overheidsorganisaties die goed uitgerust zijn om, zeker in samenwerking met de private sector, de logistiek zeer goed en professioneel te verzorgen.
In de kern zit de problematiek in het politiek maken van het onderwerp, terwijl de essentie ligt in het crisismanagement en de uitvoering daarvan. Een opdrachtgevende in de vorm van een minister is mogelijk meer dan wenselijk (het wat), maar de uitvoering (het hoe) zou volledig moeten worden georganiseerd door een sterke uitvoeringsorganisatie i.s.m. de private sector. Dat is mijn bescheiden mening gebaseerd op zo’n twee decennia project-, programma- en crisismanagement in zowel de private als publieke sector.
Echter geldt het voor vele onderwerpen met een dergelijke substantiële omvang en hoge relevantie binnen de publieke sector? Althans in de colleges heb ik u daar al vaker over gehoord. Wanneer gaat men uw adviezen in de politieke omgeving ook eens meenemen alvorens zelf de aansturingen te doen?
Mooie publicatie dat het maar veel gelezen mag worden… 🙂
Organisatieadviseur zegt
Beste Mathieu, Je beschrijving van de situatie is helder, verhelderend en herkenbaar. Het roept bij mij wel een aantal vragen op. Dat de logistiek van de vaccinatie nu moeizaam loopt is blijkbaar niet gangbaar. Bij de Mexicaanse griep liep het wel op rolletjes. Wat maakt dat het toen wel goed liep? In hoeverre speelt de huidige politieke context, hier niet een heel belangrijke rol? Wordt het gedrag van de betrokkenen niet meer gestuurd door deze dynamiek dan door hun kennis en kunde in het managen van een crises?
Het huidige politieke klimaat, zeker als het gaat om de Corona crises, bevindt zich in een politiek mijnenveld. Elke stap wordt door de oppositie en pers nauwlettend in de gaten gehouden. Elke ‘misstap’, hoe klein dan ook, wordt opgeblazen. Kamerleden buitelen over elkaar heen om van schande te spreken in hun hang naar zichtbaarheid zo vlak voor de verkiezingen. Als er een beetje ophef is dan stookt de media dat graag op. Alles gaat dan om beeldvorming en de inhoud verdwijnt naar de achtergrond. Lijkt me toch niet een ideale situatie om projectmatig te werken?
Loopt het allemaal niet heel behoorlijk gezien deze context?