Een zoektocht naar waardecreatie

‘There is no such a thing as a society.’ Margaret Thatcher werd verguisd voor deze uitspraak maar voor de duiding van de maatschappij van vandaag de dag is hij treffend. Het begrip maatschappij verwijst naar iets dat statisch en massief is. Terwijl mensen zich bewegen in voor hen specifieke netwerken en zich verbinden aan datgene wat voor hen op dat moment relevant is. Statisch en massief wordt vervangen door organisch en constant veranderend.

Wat betekent dit voor het bepalen van beleidsproblemen en beleidsontwikkeling? Beleid is geen product voor bepaalde klanten. Laat staan dat we kunnen spreken over één type klant. Degenen die beleid maken moeten toetreden tot de leefwereld van de mensen voor wie ze beleid maken.

Verliefd
Het is ingewikkeld om te bepalen hoe je voor een bepaalde bevolkingsgroep waarde creëert rondom een bepaald probleem. Daarvoor moeten we een andere kijk ontwikkelen op hoe we aankijken tegen ‘problemen en oplossingen’. In de interactie met zichzelf, andere mensen en met de buitenwereld definiëren en herdefiniëren mensen  continue problemen en oplossingen. Soms is het zelfs zo dat oplossingen de problemen bepalen,  om de simpele reden dat de oplossing zo leuk lijkt. We verblinden onszelf met onze eigen ideeën en worden er soms nog verliefd op ook. We luisteren maar moeilijk naar feedback die niet in ons straatje past en niet aansluit bij onze overtuigingen.
Als we willen leren moeten we onze eigen ideeën over wat effectief beleid is in een bepaald dossier falsifiëren en niet alleen bestendigen door argumenten erbij te zoeken die ons eigen verhaal bevestigen. We denken dat goede ideeën een objectieve waarde gaat bezitten als we er maar genoeg over vergaderen en het idee analyseren. We vergeten dat een idee waarde krijgt in de interactie met de beoogde afnemers.

Start-ups
‘Intellectuelen verzinnen ideologieën’, aldus Thatcher. Het probleem van veel beleidsmakers is dat ze hun beleid als ideologie gaan beschouwen. Omdat er zolang over gesproken en geanalyseerd is raken we gehecht aan dat wat we bedacht hebben. James Glymph, een architect, heeft hierover het volgende gezegd:

‘If you freeze an idea too quickly, you fall in love with it. If you refine it too quickly, you become attached to it and it becomes very hard to keep exploring, to keep looking for better. The crudeness of the early models in particular is very deliberate.”

Van start-ups kunnen we veel leren. Bijvoorbeeld om beleid als constante zoektocht te zien. Of de methoden die ze gebruiken om op een gestructureerde, transparante manier waardeproposities te ontwerpen in een tijd die snel verandert.
Auteurs als Steve Blank , Eric Ries en Alex Ostenwalder hebben methoden ontwikkeld om te leren hoe klanten denken en hoe je waarde voor hen kan creëren. Centraal principe in die methoden is dat hypothesen gefalsifieerd worden door mensen die tot de bepaalde klantengroep behoren  met behulp van korte experimenten en prototypen. We hebben geen interesse in wat mensen zeggen dat ze interessant vinden maar we willen het gedrag meten in hun natuurlijke omgeving. Daarnaast omdat we tempo willen houden en zo min mogelijk publiek geld mogen verbranden voltrekken deze experimenten zich binnen de kaders van de 5×5 principes van Michael Schrage. We willen met vijf teams in vijf dagen, vijf experimenten ontwikkelen, die maximaal vijf weken duren en elk 5000 euro kosten.

Dit betekent een culturele omslag. Kleine wendbare teams die samenwerken en concurreren. Het team wat het meeste leert, de meeste hypothesen falsifieert wint de race. Ambitieuze teams strijden om de aandacht van topmanagement met hun portfolio. Het vereist van de teams – naast kennis en inzicht in wetenschappelijk filosofische principes – ook creativiteit en verbeelding. Je moet immers met minimale middelen tot een experiment komen met een zo’n hoog mogelijk leer rendement. Dat moet precies de mentaliteit zijn in de publieke sector.

Teveel geld maakt mensen lui. Daar komen geldverbrandende projecten uit. Beperkte middelen zijn de motor voor creativiteit. De uitdaging voor de overheid ligt dus in het vormgeven van een iteratief beleidsontwikkelingsproces waarin constant aannames met de buitenwereld getoetst worden. Inwoners maken dan constant deel uit van beleidsvorming, maar op een andere manier dan tegenwoordig gebruikelijk is.