Gedragen besluitvorming

U kent het wel: van die vergaderingen waarin er wel een besluit wordt genomen, maar waarvan later blijkt dat een groot deel van de aanwezigen zich niet aan het besluit heeft gehouden. De methodiek van ‘gedragen besluitvorming’ biedt hiervoor een hele praktische en werkbare oplossing.

Het is een veel voorkomend probleem, dat één hele belangrijke oorzaak heeft. Er is niet echt geluisterd naar elkaar. En daardoor is er geen gedragen besluit genomen. De methodiek van ‘gedragen besluitvorming’ biedt hiervoor een hele praktische en werkbare oplossing. Een oplossing die is gebaseerd op de combinatie van verschillende reeds bestaande werkwijzen en theorieën zoals Deep democracy, de BOB-methode en de sociocratische besluitvorming.

Hoe werkt het?
Laat ik een voorbeeld geven van een hoog huis-tuin-en-keuken niveau. Een managementteam buigt zich over de vraag of zij gaan overstappen op een digitaal vergadersysteem. De gedachte is dat dit sneller en milieuvriendelijker is.

• Directeur Henri is voor. Hij is wel van de gadgets en de vernieuwende ICT. Bovendien scheelt het een hoop stukken die in het weekend weer meegenomen moeten worden naar huis.
• Teammanager Joost vindt het maar niks. Hij is gewend om juist lekker op die stukken te schrijven en is bang dat dat allemaal niet kan in een digitaal systeem.
• Teammanager Samira is ook tegen. Zij heeft het sowieso niet zo op al die ict en is bovendien helemaal niet blij dat het straks veel duidelijker is dat er nog kleine wijzingen op besluitstukken doorgevoerd worden. Dan moeten alle stukken immers opnieuw digitaal in het systeem worden gezet.
• Teammanager Astrid vindt het juist helemaal geweldig. Als gedreven milieuactiviste kan ze zich nu al verheugen op het uitsparen van al die printjes.
• Directiesecretaris Sanjay is ook niet echt een fan. Omdat er geen fysieke stukkenstroom meer nodig is, wordt de doorlooptijd korter. En daarom kan de deadline voor het aanleveren van stukken een dag later worden gezet. Precies op de middag dat hij altijd bij zijn kinderen is.

Natuurlijk zijn er vele uitkomsten van een dergelijke discussie mogelijk, maar voor nu gaan we er even vanuit dat het systeem er komt. Waarbij de kans heel groot is dat Joost (van die printjes) en Sanjay (van die papa-dag) zich niet echt aan de afspraken gaan houden. Joost gaat gewoon door met printjes maken. En Sanjay kan zomaar besluiten dat de oude deadline moet blijven staan. Dat komt omdat er geen goede en gedragen besluitvorming heeft plaats gevonden. Er is in dit fictieve voorbeeld verzuimd om goed te luisteren naar de bezwaren. En nog belangrijker. Er is verzuimd om die bezwaarmakers verantwoordelijkheid te geven voor een nieuw gedragen besluit.
Bij de methodiek van gedragen besluitvorming wordt eerste via de BOB-methode (beeldvorming, oordeelsvorming, besluitvorming) gekeken welke beelden iedereen heeft bij de voorliggende kwestie. Pas als dat duidelijk is wordt een eerste voorstel geformuleerd door de voorzitter. Alle aanwezigen mogen daarbij aangeven of ze dat voorstel kunnen dragen. Of anders gezegd, of ze met dat voorstel kunnen leven, of ze het ook echt gaan doen. Als het antwoord daar ‘nee’ op is, gaat de besluitvorming verder. Maar pas nadat de andere aanwezigen goed hebben doorgevraagd over het ‘waarom’ van die nee. Wat maakt dat je dit besluit niet kunt dragen? En essentieel daarbij is dat iedereen ook echt naar elkaar wil luisteren.
De nee-zeggers zijn daarna nog een keer aan zet. Want zij hebben, alle informatie wegende uit de eerste 2 gespreksrondes (die overigens niet altijd lang hoeven te duren), nu de taak om een nieuw voorstel te doen. Rekening houdend met alles dat hiervoor al is gewisseld. En ook nu wordt de vraag gesteld, kun je dit voorstel dragen? En bij een ‘nee’, wordt weer doorgevraagd en zijn degenen die nee hebben gezegd weer aan zet. De kracht van deze methode is dat je leert om pas ‘ja’ te zeggen als je het echt meent. En dat je jouw eigen ‘ja’ of ‘nee’ weegt in verhouding tot de bezwaren van anderen.
Even terug naar het voorbeeld van het MT. Met wederom een weergave van hoe het zou kunnen gaan. Eerst worden de beelden en vragen opgehaald.

• Henri wil graag weten hoe het vergadersysteem te benaderen is. Duidelijk wordt dat het een systeem is dat zowel via een app op een iPad als via een webomgeving op een laptop te benaderen is.
• Joost vraag zich af of hij nog gemakkelijk stukken kan printen. En zo nee, hoe hij dan aantekeningen kan maken? En dan blijkt dat printen wel kan, maar dan alleen via de webversie.
• Ook wordt duidelijk aantekeningen in het systeem zelf gemaakt kunnen worden, maar niet geëxporteerd kunnen worden naar andere applicaties.
  Samira wordt in haar vooroordeel bevestigd. Ook kleine wijzigingen kunnen alleen worden doorgevoerd door ook nieuwe stukken toe te voegen. Of door de aantekeningen openbaar te maken.
• Astrid heeft maar één vraag: wanneer gaan we starten met het bezuinigen op de printjes?
  En Sanjay? Die vraagt zich af of de oude deadline per se verschoven moet worden. Wat natuurlijk niet zo is, maar wat wel een deel van de voordelen wegneemt van het nieuwe systeem.
• De voorzitter doet, een beetje naïef misschien, als eerste voorstel; een snelle introductie van het vergadersysteem met daarbij het opschuiven van de deadline en het ontmoedigen van het maken van printjes.

Niet heel verrassend kunnen Joost, Samira en Sanjay dit voorstel niet dragen. Zij leggen uit waar dat in zit.

• Joost geeft een gloedvol betoog over zijn manier van werken. Door te schrijven op de stukken vormt hij zijn gedachten, kan hij zaken aan elkaar verbinden en legt hij zijn verbanden.
• Samira stelt dat het MT nu al haar regelruimte verspeelt en dat het veel te veel tijd kost om aanpassingen door te voeren.
• Sanjay geeft aan dat hij in een hele vervelende situatie komt als de deadline wordt verschoven. Hij moet dan met zijn vrouw of de buitenschoolse opvang veel dingen omgooien en dat is vooral voor zijn zoontje lastig. Die heeft leerproblemen en kan slecht met dit soort veranderingen omgaan.
• Joost, Samira en Sanjay moeten nu een tegenvoorstel doen. Een voorstel dat rekening houdt met alle eerder gewisselde argumenten. Zij komen met het idee om een beveiligde map aan te laten maken door systeembeheer waar de stukken digitaal op kunnen benaderen. Op die manier wordt er minder geprint, mag de deadline blijven zoals die is en kan Joost de stukken gewoon op papier bewerken.

Dit voorstel kunnen Henri en Astrid weer niet dragen. Astrid omdat ze uit principe geen printjes meer wil. En Henri omdat hij meent dat alleen stukken beschikbaar maken geen goede vergaderingondersteuning is. Bovendien is het zijn overtuiging dat de argumenten van Astrid, dat er kleine wijzigingen doorgevoerd kunnen worden, de geloofwaardigheid van het MT juist ondergraven.

• Er komt een derde voorstel waarbij de deadline kan blijven staan. Iedereen vindt de argumenten van Sanjay over de deadline sterk genoeg om het voordeel van latere aanlevering van het nieuwe systeem te laten voor wat het is. Dat kan later nog aangepast als dat nodig is.
• Ook is er begrip voor de manier van werken van Joost, hoewel dat niet moet leiden tot onnodige printjes. Die zal dus gefaciliteerd worden met een goede training on the job met het digitaal maken van aantekeningen en bewerken van stukken. Voorstel is wel om het systeem in te voeren. Met elkaar besluit men dat het kunnen doorvoeren van wijzigingen niet zwaar genoeg weegt. Ook Samira kan zich, gezien de argumenten bij de eerder voorstellen, hierin vinden. Iedereen zegt nu ‘ja’.
• En belangrijker nog; iedereen doet ook ‘ja’.

Terugblik
Natuurlijk is dit een gesimplificeerd voorbeeld. Maar wat het laat zien is dat het goed luisteren naar elkaar, en het met elkaar voelen welk argument zwaarder wegen moet, leidt tot een besluit dat iedereen dragen kan en zal. Want als er nu iemand is die zich niet aan de gemaakte afspraken houdt, is er alle reden om de vraag te stellen waarom daar niet bij de besluitvorming een punt van is gemaakt. Er is bij die besluitvorming altijd gelegenheid om ‘nee’ te zeggen en zelf een gedragen alternatief te formuleren. En juist in die uitnodiging om aan te geven waarom je iets niet kunt of wilt dragen zit de kracht. Het legt een positieve verantwoordelijkheid bij alle deelnemers om tot een goed (en dus gedragen) besluit te komen.
Het is even oefenen, zeker bij complexere onderwerpen, maar de resultaten zijn voor deelnemers aan een overleg erg bevredigend.