Alsof je in de spiegel kijkt en je haar niet goed zit. En je ook geen kammetje in de buurt hebt.
Zo verging het me bij het lezen van de studie van BDO over de verandercapaciteit van gemeenten. In het BDO-rapport Het uur van de waarheid… wordt verslag gedaan van hun onderzoek naar de mate waarin lokale overheden in staat zijn om aan noodzakelijke veranderingen invulling te geven. Gemeenten beogen immers een veelzijdige transformatie ten opzichte van hun verhouding tot inwoners en ten opzichte van maatschappelijke vraagstukken. Denk aan thema’s als sociale innovatie en energietransitie. En nog honderd andere thema’s. Het onderzoek beantwoordt de vraag in welke mate veranderrisico’s worden beheerst, specifiek ten aanzien van de doorontwikkeling van het sociaal domein, reorganisaties, de invoering van de omgevingswet, en bestuurlijke en ambtelijke fusies. De bevindingen van respondenten vanuit gemeenten zijn met het bekende verandermodel van prof. dr. Anton Cozijnsen vertaald naar percentages die aangeven in welke mate de lokale overheid risico’s weet te managen.Alsof je in de spiegel kijkt terwijl je haar niet goed zit. En ook geen kammetje in de buurt hebt.
De onderzoeksmethodiek, de onderliggende analysemodellen, etcetera, laat ik even voor wat ze zijn, de studie zit namelijk gewoon solide in elkaar. Ik ga direct naar de uitkomsten. Laat ik de centrale uitkomst van de studie maar gewoon eerlijk verwoorden. Die luidt dat gemeenten gemiddeld maar voor 17 procent de veranderrisico’s beheersen. 17 Procent! Ik lees dan dus dat in gemeenteland veranderen bijna gokken is, darten met je ogen dicht. En alsof die klap niet groot genoeg is, luidt de volgende conclusie dat ‘effectieve sturing’ met 87 procent als grootste risico wordt ervaren. 87 Procent! Dat betekent dat het bestuurlijk en ambtelijk management zo goed als niet betrokken is de organisatiedoelen en de stijl van leidinggeven grotendeels ineffectief is. En dan volgt de laatste dreun: topmanagers schatten de beheersing van risico’s drie keer rooskleuriger in dat uitvoerende medewerkers. Drie keer!
De conclusie lijkt me dan ook helder en eenduidig. Het schort bij gemeenten vergaand aan leiderschap. Dat bedoelde ik met in de spiegel kijken: willen gemeenten doorontwikkelen, dan ligt de sleutel bij gemeentesecretarissen, management en wethouders. Hun leiderschap is de doorslaggevende factor.
Dat roept natuurlijk direct de vraag op wat de sleutels zijn om de kwaliteit van het leiderschap te vergroten. Ik noem een paar van die sleutels, die impliciet en soms expliciet hun basis vinden in de BDO-studie. En dat ik doe onder de donkere onweerswolk die boven het leiderschap hangt: onze medewerkers geloven niet in het vermogen van onze organisatie en van hun topmanagers om verandering effectief te realiseren. Maar goed, sleutels dus. Ik kom op zes:
- Kiezen voor onbalans
Leiderschap in het openbaar bestuur is het balanceren tussen draagvlak en daadkracht in een politiek-bestuurlijk krachtenveld. De oplossing met het meeste draagvlak is niet altijd de beste oplossing. Vanuit politiek oogpunt begrijpelijk, maar vanuit veranderkundig perspectief minder wenselijk. Leiderschap is dan de moed om toch voor de veranderkundige aanpak te kiezen, zo nodig steil tegen de klippen op. Er is namelijk, feitelijk gezien, soms geen moreel te rechtvaardigen alternatief. En de consequenties heeft de leider vervolgens blijmoedig te dragen en te verdragen. - Dealen met onzekerheid
Onzekerheid is er, en het is er permanent. Leiderschap is dan het vermogen om te dealen met die onzekerheid. Dat dealen begint volgens mij met het hartelijk, echt hartelijk, omarmen ervan en er vervolgens handelingsperspectief aan te verbinden. Ik noem twee van die perspectieven. Het medicijn tegen gepercipieerde onzekerheid is verduidelijken: aangeven waar we met elkaar naartoe bewegen en het benoemen van kernwaarden. En, ten tweede, er moet stevig worden ingezet op het verbreden van veranderkennis van topmanagers, op situationele veranderkennis: voor precies die organisatiecontext, gericht op precies dat type gedrag. Een transitie leiden, sterker, een set aan transities tegelijkertijd leiden, is exponentieel ingewikkelder dan dagelijkse operaties managen, hoe complex die op zich ook kunnen zijn. - Investeren in leren
Het tegemoet zien van eigen kwetsbaarheden, het voortdurend reflecteren op eigen houding en gedrag, het organiseren van professioneel tegenspel. Ik denk dat dit ingrediënten zijn om te bevorderen dat leiderschap in ontwikkeling wordt gezet. Niet als kunstje, maar als doorleefd verlangen om zelf alsmaar weer in transitie te zijn. Het zit werkelijk in dat doorleefde, in de mate van verinnerlijking, ver voorbij de vaardigheden en competenties. Het vergroten van de verandercapaciteit van gemeenten zie ik 1-op-1 gerelateerd aan het vergroten van die leercapaciteit van leiders. - Zoeken met anderen
Zolang we de doorontwikkeling van de logica en dynamiek van onze organisaties nog relevant vinden, zolang zal de risicobeheersing niet boven die schrale 17 procent uitkomen. Leiderschap dient er vol op in te zetten dat het organiseren centraal komt te staan in plaats van de organisatie. Een eco-systemische benadering van de opgaven waar gemeente voor staan, geeft lucht en ruimte. Andere partners in de nabije omgeving worstelen net zo hard als jijzelf. Het delen van die worstelingen brengt een zoekproces op gang dat dan ervaren wordt als een gedeeld zoekproces.
En trouwens, ja, als het goed is zijn je eigen medewerkers gewoon welkom als onderdeel van dat eco-systeem. - Versimpelen als norm
Iets is moeilijk en complex, we zitten er met onze leiderschapsvingers aan te prutsen en het resultaat is dat het nog moeilijker en complexer is geworden. Herkenbaar? Mij is dat meermalen overkomen helaas. Maar veranderen is vooral versimpelen. Niet van goed naar beter, maar van goed naar anders. Stel je het perspectief van inwoner, instelling en bedrijf radicaal centraal, dan leert de ervaring altijd opnieuw dat eenvoud de verandering kenmerkt. En dat die factor-drie-kloof tussen management en medewerkers aanzienlijk verkleint. - Jojo-en als levenshouding
Een strategie opstellen en dan vertalen naar de uitvoering is vandaag de dag een relatief zinloze activiteit. De hele dag rommelen in de uitvoering en daar een strategie uit afleiden, eveneens. Strategie en uitvoering, uitvoering en strategie, komen beide tot bloei als ze als een dubbelzijdig duo in permanente onderlinge uitwisseling als een eeuwig voortgaand proces elkaar in een vrolijke houdgreep nemen. Ik kan me werkelijk niet anders voorstellen of de kloof tussen leiderschap en medewerkers, zoals de studie die aanwijst, verdwijnt dan als sneeuw voor de zon. Leiderschap is dan namelijk geen topactiviteit, maar een grondhouding!
Het rapport bevat heftige conclusies. Ik ken geen recent rapport dat zo kritisch is over het leiderschap in gemeenten. Maar toch vraag ik me af of het onderzoek toch niet net naast de roos schiet. Er zijn immers moeiteloos honderden voorbeelden te noemen in de meest uiteenlopende gemeenten waar bestuurders, gemeentesecretarissen en managers wel degelijk hebben bewezen dat de verandercapaciteit wel degelijk op orde is, dat veranderrisico’s wel degelijk zijn beheerst. Waarom dan toch zulke heftige onderzoeksresultaten? Ik denk dat de uitkomsten van het onderzoek gewoonweg wel kloppen, maar de onderliggende verklaring kon wel eens net een tikkeltje anders zijn. Ik licht dat toe.
Ik zie als dominant patroon in gemeenteland dat allerlei veranderingen met succes worden doorgevoerd, maar dat het enorm schort aan de mate waarin veranderingen werkelijk beklijven. Ik zeg het scherp, wellicht te scherp: de impact van veranderingen is veelal een incident van voorbijgaande aard. De steen van de verandering is een voorbijgaande rimpeling in de gemeentelijke vijver. Het gemeentelijk systeem is blijkbaar zo robuust-inert dat het vanzelf steeds weer terugveert naar de oorspronkelijke toestand. Ik ben razend nieuwsgierig wat daar nou in vredesnaam de verklaring voor is! Wie heeft het antwoord voor me?
Tenslotte een laatste observatie. Het rapport toont aan dat leiderschap in de zin van veranderrisicobeheersing zich maar moeizaam verhoudt tot complexiteit. Daar waar sprake is van minder complexe organisaties of contexten, geeft de studie aan dat de verandercapaciteit beduidend groter is. Alle hedendaagse inzet op integraliteit, opgavegestuurd werken en eco-gericht organiseren verhoogt de graad van complexiteit en vermindert daarmee het verandervermogen. Het leiderschap zit daarmee in een neerwaartse spiraal gevangen: de samenleving vraagt om een meervoudige benadering, dat maakt het organiseren complexer, daardoor neemt de verandercapaciteit af en dat leidt tot minder aansluiten op de samenleving, waarop de samenleving nog harder roept om etc. Hoe harder we ons best doen, hoe verder we van succes afraken. Moeten we daarom van de weeromstuit toch maar gewoon vol inzetten op het waarderen van verkokering?
Het rapport van BDO heeft ook een ondertitel, die heb ik nog niet genoemd. De ondertitel luidt: Kunnen gemeenten leveren? Volgens mij is het antwoord voluit ‘nee’, tenzij leiders beseffen dat ze geen interventies moeten doen in hun organisatie, maar dat zijzelf de interventie moeten zijn.
Grappig artikel. Ik broed nog op het antwoord op de vraag van de schrijver waarom ‘de gemeentelijke organisaties een robuust inert systeem is’. En waarom verkokering zo verleidelijk is.
Verkokering is een beeldspraak, er zit een verwijzing naar stortkokers achter. Je gooit iets in de ene koker en wil niet dat het voorwerp straks in de verkeerde bak terecht komt. Het is een mechanische constructie die voorspelbaarheid in het proces garandeert. Voilà de verleiding van verkokering: het versimpelt het werk, het reduceert de complexiteit.
Het doorbreken van verkokering is een een wat modieuze management term. Het suggereert dat werknemers verkeerd bezig zijn door efficiënt hun werk te doen. En dat men niet beseft dat er meer zou zijn.
Inertie is soms gewoon goed, namelijk als stabiliteit noodzakelijk en wenselijk is.
Dat is het begin van het antwoord.