Wat is een High Performance Overheidsorganisatie?

Nederlandse Overheidsorganisaties doen het relatief goed, zeker als je rekening houdt met de druk waaronder ze moeten presteren. Als het gaat om zogenoemd hoog-presteren, scoren ze gemiddeld tussen de 6+ en 7-. Tegelijkertijd geeft deze score aan dat burgers (nog) geen topkwaliteit van hun overheid kunnen verwachten. Terwijl overheidsfunctionarissen die kwaliteit wel willen leveren. In een serie van drie artikelen gaan André de Waal en Paul-Jan Linker op zoek naar de belemmeringen voor Nederlandse overheidsinstellingen om hoog-presterend te worden, en wat er nodig is om een High Performance Overheidsorganisatie (HPOO) te worden.

In het eerste artikel over de High Performance Overheidsorganisatie (HPOO) hebben we het onderzoek besproken dat ten grondslag ligt aan de creatie van een HPOO (zie: Wat is een High Performance Overheidsorganisatie: het onderzoek). In dit tweede artikel geven we praktijkvoorbeelden van overheidsinstellingen die de transformatie naar HPOO aan het maken zijn (praktijkvoorbeeld 1) of al succesvol hebben gemaakt (praktijkvoorbeeld 2). Het is niet noodzakelijk om precies te volgen wat de praktijkorganisaties hebben gedaan. Immers, de context van elke organisatie is verschillend. Maar de praktijkvoorbeelden geven best ideas over hoe een transformatie aangepakt kan worden en wat daarbij belangrijk is.

Andere benadering
In ons eerste artikel legden we uit hoe je met een andere manier van verbeteren de patronen kunt doorbreken en zo effectiever zult worden. De volgende figuur illustreert deze aanpak.

Figuur 1: Een andere benadering van effectief verbeteren

In het eerste praktijkvoorbeeld geven we aan hoe we de HPOO-diagnose op zo’n manier hebben uitgevoerd dat belangrijke HPOO-kenmerken die qua scores vaak achterblijven – zoals als het organiseren van betrokkenheid en dialoog – al direct een positieve impuls kregen. In het tweede praktijkvoorbeeld laten we zien hoe een overheidsorganisatie tot een HPOO is getransformeerd.

Praktijkvoorbeeld 1
De organisatie in dit voorbeeld heeft in het recente verleden grote veranderingen ondergaan en veel uitdagingen het hoofd moeten bieden, in het bijzonder de introductie van een nieuwe financieringsmethode waarbij de overgang is gemaakt van een kosten- naar een verdienmodel. Dit betekende dat de overheidsorganisatie niet langer bekostigd werd uit de overheidsbegroting, maar dat de organisatie voortaan grotendeels zelf voor inkomsten moest gaan zorgen. Deze veranderingen legden veel druk op de overheidsorganisatie en haar mensen en zorgden voor vele aanpassingen, bijvoorbeeld van de interne processen en systemen. Ondanks deze aanpassingen en daarmee gepaard gaande drukte slaagde de organisatie er telkenmale in de gevraagde basisprestaties te realiseren. Maar dat gaat soms wel met ‘bloed, zweet en tranen’. Voor het management was dit de aanleiding om een HPOO te willen worden: medewerkers hoefden dan niet langer met bloed, zweet en tranen te werken en voortdurend ‘gaten dicht te lopen’. In plaats daarvan zouden ze werken in een goedlopende organisatie waar het plezierig toeven was.

Als eerste stap werd de HPOO-vragenlijst ingevuld door alle medewerkers. Deze konden hierin aangeven hoe hoogpresterend ze hun organisatie vonden op de 35 kenmerken van de HPOO. Volgens de medewerkers stond hun organisatie op de schaal van 1 tot 10 (waarbij 8,5 het hoogpresterende niveau aangeeft) op een 5,9. Deze score onderbouwde de eerder beschreven reden om een HPOO te worden.
Aangezien alle HPOO-factoren min of meer op hetzelfde niveau lagen, waren er veel mogelijkheden om te verbeteren. Dit betekende dat goede, weloverwogen keuzes moesten worden gemaakt om aan de juiste verbeteracties prioriteit te geven. Deze keuzes moesten in samenspraak met de medewerkers worden gemaakt. Daarom koos het management ervoor om een dialoogdag te beleggen waarop alle medewerkers aanwezig waren. Tijdens deze dag kregen medewerkers en leidinggevenden de gelegenheid om met elkaar in discussie te gaan over de uitkomsten van de HPOO-diagnose. Om de dialoog te faciliteren stonden tijdens drie discussieronden de volgende vragen centraal:

• Ronde 1: herkennen en erkennen jullie de HPOO-diagnoseresultaten?
  De deelnemers werden, in groepen, uitgenodigd het verhaal achter de resultaten te beschrijven, oorzaken in de eigen afdeling aan te geven voor de scores, en voorbeelden uit de eigen praktijk te halen. Doel van deze ronde was om een gezamenlijke basis van herkenning te creëren en om consensus over dieperliggende oorzaken te bereiken. Dit zou de bereidheid van de deelnemers verhogen om gezamenlijk te werken aan de verbetering van de organisatie. Om deze bereidheid functiebreed te bereiken, werd een carrousel georganiseerd waarbij de groepen elkaar kort bezochten. Van elke groep bleef een deelnemer achter bij de flipover met daarop de resultaten van de discussie. Deze legde de resultaten uit aan de bezoekende groepen, die op hun beurt verklarende vragen stelden om daarmee een goed begrip en ook herkenning te creëren bij de groepsdeelnemers.
• Ronde 2: hoe ziet jullie organisatie eruit als die twee punten hoger zou scoren?
  De deelnemers werden uitgenodigd hun organisatie te beschrijven wanneer deze op een hoger niveau zou functioneren. Hierbij werd nadrukkelijk gevraagd om de voorbeelden uit ronde 1 om te buigen naar ‘ideaalsituaties.’ Het doel van deze ronde was om hen de magneetwerking van ‘het wenkende perspectief’ te laten ervaren. Als men een goed beeld krijgt van hoe het werken in een HPOO eruit ziet, dan wordt men enthousiast en krijgt zin om mee te werken aan de creatie van die HPOO (positieve druk). Bovendien, hoe concreter men het gewenste plaatje voor zich ziet, des te makkelijker wordt het om de eigen bijdrage daaraan te bedenken.
• Ronde 3: wat hebben jullie eraan gedaan om twee punten hoger te scoren?
  De deelnemers werd gevraagd – zich nog steeds de ideaalsituatie voorstellend – naar de acties die hadden geleid tot die ideaalsituatie (en met welke activiteiten ze waren gestopt). Het doel van deze ronde was om concrete ontwikkelactiviteiten voor de organisatie te identificeren.

De resultaten van de drie rondes werden samengevoegd in een ontwikkelplan voor de overheidsorganisatie. Het ontwikkelplan wordt momenteel besproken door het management en de medewerkers en daarmee verder aangescherpt. Daarna zal er groen licht worden gegeven aan het definitieve ontwikkelplan dat vervolgens de komende jaren als leidraad voor de verdere ontwikkeling van de organisatie naar de HPOO zal dienen.

Praktijkvoorbeeld 2
Hoewel het een kleine overheidsorganisatie betreft in een Afrikaans land (Zambia), is The Consumer and Competition Protection Commission (CCPC) op onderdelen ook voor Nederlandse overheden een inspirerend voorbeeld. CCPC is onderdeel van het Ministry of Commerce, Trade and Industry (MCTI) en reguleert de Zambiaanse economie met als doel beperkende bedrijfspraktijken te vermijden, misbruik van dominante marktmacht te voorkomen, en anti-concurrentie fusies, overnames en kartels te bestrijden zodat de belangen van Zambiaanse consumenten worden beschermd. De belangrijkste doelstelling van CCPC is dus het waarborgen van een gezonde concurrentie in de Zambiaanse markt en om de consumenten te beschermen. Het is CCPC gelukt om in een aantal jaren een HPOO organisatie te worden met een HPO-score van boven de 8,5. Ook de prestaties en het imago van CCPC staan in het land ongekend hoog aangeschreven.
Gebruikmakend van figuur 1 kan de manier waarop CCPC de HPOO-transformatie heeft aangepakt, als volgt worden omschreven:

• Druk: de hoogste leidinggevende van CCPC was ongelofelijk gemotiveerd om een excellente organisatie te bouwen in dienst van de maatschappij en wist die motivatie over te brengen op de organisatie. Zowel de leiding als alle medewerkers legden persoonlijke ‘geloftes’ af om van CCPC een HPOO te maken. Het management bleef de HPOO-transitie continu ondersteunen.
• Open stand: er is veel ruimte, tijd en aandacht vrijgemaakt om regelmatig met elkaar te reflecteren op bedoelingen en hoe deze steeds beter gediend konden worden. De interventies bestonden onder andere uit het installeren van communicatie-platformen, het ontwikkelen van de HPOO-visie waarin alle medewerkers participeerden en door iedereen ondertekend, het organiseren van de HPOO-vrijdag waar specifiek HPOO-activiteiten door iedereen werden besproken, en het houden van team-building evenementen.
• Sterke coachende leiders: de hoogste leidinggevende en de interne HR-manager leefden het gewenste gedrag voor en fungeerden daarmee als HPOO Champions. Verder zijn er HPOO Coaches opgeleid die de coachende rol in aanvulling op het ‘normale leiderschap’ heel natuurlijk en actief hebben ingevuld.
• Flexibele en veerkrachtige medewerkers: medewerkers werden gestimuleerd om zich uit te spreken en eigenaarschap te nemen. Hiertoe werd een veilige werkcultuur gecreëerd met bijvoorbeeld bijeenkomsten waarin iedereen gelijk was. Medewerkers hadden een hele positieve houding ten opzichte van het HPOO-traject.
• In verbinding over dialoog en prestaties: hierdoor werd het mogelijk om in de verschillende bijeenkomsten (en het normale werk) regelmatig en constructief te praten met elkaar over de bedoelingen van CCPC en hoe deze het beste te dienen, en konden gericht verbeteringen worden ingezet die ook werden afgemaakt.
• Het gevolg was een organisatie waarin medewerkers met passie en vol trots hun werk steeds verder verbeterden, hetgeen ook zichtbaar was voor de bevolking die CCPC voor allerlei problemen benaderden. CCPC werd daarmee ook een ‘loket’ voor vraagstukken waar andere overheden mee verder konden.

Deze praktijkvoorbeelden laten zien dat een dergelijke aanpak werkt. In ons volgende, derde en laatste artikel, zullen we alle succesfactoren voor HPOO-transformaties voor je uiteen zetten.