Het werken in wijkteams heeft een positief effect op de prestaties van jeugdzorgprofessionals. Maar het het organiseren van het teamproces en de rol van leiderschap daarbij worden onderschat en verdienen meer aandacht, aldus Bram Steijn, Joris van der Voet, Ben Kuipers en Lars Tummers[1].
Teams staan in het middelpunt van de belangstelling. Op veel plaatsen in de publieke sector zien we dat voor teams wordt gekozen, onder meer omdat wordt gedacht dat teams meer zijn dan de som der delen. In teamverband, zo is de redenering, komen mensen tot betere prestaties dan dat zij individueel doen. Zo zien we dat in het sociale domein wijkteams worden gezien als een goed instrument om de decentralisatie van de zorg op gemeentelijk niveau vorm te geven. De veronderstelling lijkt te zijn dat professionals die in een wijkteam samenwerken als vanzelf beter samen gaan werken waardoor uitwisseling van expertise en zorg op maat mogelijk is.
‘Een groep mensen is niet automatisch een team’
Een groep mensen is echter niet automatisch een team. Het volstaat niet om een aantal individuen bij elkaar te zetten en dan te verwachten dat zij als vanzelf als een team gaan opereren. Teams moeten gevormd worden. Ben Kuipers en Sandra Groeneveld (2014) hebben onlangs in hun boek De kracht van High Performance Teams aandacht geschonken aan de vraag welke kenmerken er voor zorgen dat teams tot goede prestaties komen. Op basis van hun onderzoek identificeren zij zes belangrijke ingrediënten: teambevlogenheid, zelfmanagement, doelgerichte samenwerking, taakgerichte samenwerking, stakeholdergerichte samenwerking en leiderschap. Hoe hoger men op deze aspecten scoort, hoe beter de teamprestaties.
Hoge teamprestaties
Medio 2015 hebben we in één van de vier grote steden een onderzoek naar het intern functioneren van wijkteams uitgevoerd. We hebben ons daarbij beperkt tot jeugdzorgprofessionals. Via twee vragenlijsten, één onder jeugdzorgprofessionals en één onder de leidinggevenden van de teams, hebben we in alle wijkteams de teamprestaties in kaart gebracht. Nadrukkelijk hebben we hierbij gekeken naar de hierboven genoemde kenmerken van high performance teams in de publieke sector. Onze bevindingen zetten we hieronder uiteen.
De resultaten laten zien dat teamleiders en jeugdzorgprofessionals zelf overwegend positief zijn over hun prestaties, maar dat er wel vrij grote verschillen tussen de wijkteams zijn. Sommige teams zijn veel positiever over hun prestaties dan andere teams. Dit lijkt niet aan de mate van bevlogenheid en de mate van zelfmanagement te liggen. De mate van bevlogenheid van de betrokken professionals is namelijk bijna zonder uitzondering hoog. Verschillen in zelfmanagement zijn er wel, maar deze hangen niet samen met de prestaties. Drie andere voorspellers van een teams’ succes zijn wel belangrijk, te weten:
- Doelgerichte samenwerking: hoe meer jeugdzorgprofessionals als team samen optrekken om gezamenlijke doelen te verwezenlijken, hoe beter de teamprestaties;
- Taakgerichte samenwerking: hoe meer jeugdzorgprofessionals onderling informatie en kennis uitwisselen, hoe beter de teamprestaties;
- Hoe beter leidinggevenden een visie uitdragen, steun geeft aan de individuele teamleden en hen autonomie geeft, hoe beter de teamprestaties.
Leiderschap binnen de wijkteams is dus van groot belang omdat de leidinggevende door het uitdragen van een visie in staat is om de mate van doel- en taakgerichte samenwerking te verbeteren. Ons onderzoek laat zien dat professionals van verschillende teams de leidinggevenden op deze punten zeer verschillend waarderen, wat vervolgens weer van invloed is op de teamprestaties.
Vervolgonderzoek
Een groep mensen is niet automatisch een team. Een uitspraak die iedere (team)sportliefhebber overigens zal beamen. Ons onderzoek laat positieve resultaten zien over het effect van het werken in wijkteams op de prestaties van jeugdzorgprofessionals. Tegelijkertijd hebben we sterk de indruk dat het organiseren van het teamproces en de rol van leiderschap daarbij in de praktijk onderschat worden en meer aandacht zouden verdienen. Wij zijn er daarbij van overtuigd dat dit niet alleen zal gelden voor de door ons onderzochte gemeente. Wij streven er dan ook naar om ons onderzoek naar andere gemeenten uit te breiden. Juist omdat gemeenten gekozen hebben voor een grote diversiteit in organisatie van wijkteams, is het immers relevant na te gaan welke organisatie- en procesvormen positief (of negatief) uitwerken op teamprestaties.
[1] Bram Steijn is hoogleraar HRM in de publieke sector bij de Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR). Lars Tummers is universitair hoofddocent aan de EUR. Joris van der Voet is als universitair docent verbonden aan de Universiteit Leiden . Ben Kuipers is universitair hoofddocent bij zowel de EUR als de Universiteit Leiden.
Het is nodig om aandacht te vragen voor wat het succes van teams bepaalt. Ik ben het daar zeer mee eens. Naast de factoren die de schrijvers van dit artikel noemen is mijn ervaring dat de diversiteit van een team bepalend is voor zijn succes. Ik werk zelf met teamrolmanagement van Belbin. Hoe diverser een team, des te meer is het in staat om zijn doelen te bereiken. Persoonlijkheidskenmerken zijn dan de sleutel tot succes.
Dit artikel geeft nog maar eens aan dat een doortimmerd HR-beleid van wezenlijk belang is. Met aan de basis een goed HR-team is het de burger die daar uiteindelijk de vruchten van kan plukken.