Leren van bekeken worden

Ze zijn er maar druk mee, onze publieke organisaties: bekeken worden. Ze zijn in de afgelopen twintig jaar omgeven geraakt door transparantie-eisen. Hun functioneren wordt beoordeeld in een dicht web van professionele en politiek-bestuurlijke evaluatierituelen. Toezichthouders en accountants houden een vinger aan de pols.

Cliënten en andere belanghebbenden ventileren hun ervaringen. Media zetten het zoeklicht op hun missers en tekortkomingen. En zo hollen ziekenhuizen, woningcorporaties, onderwijsinstellingen en vele andere publieke instellingen van visitatie naar benchmark, van ranking naar rapportage, van publieksmonitor naar publiekstevredenheidsonderzoek.

Veel van die georganiseerde aandacht is stichtelijk bedoeld. Organisaties worden geacht ervan te leren. Maar gebeurt dat ook?

Over de resultaten van zulke ‘bekijk-exercities’ wordt nogal eens handenwringend gesproken. Hoe hoog staan we nu weer in de ranglijst? Hoe luidt ons rapportcijfer? Welke bijvoeglijke naamwoorden gebruikt de commissie? Voor je het weet, gebeurt dat met een vooral op beeldvorming en reputatie gerichte insteek: hoe leggen we dit uit? Dan wordt er niet zozeer geleerd als wel aan symbolisch management gedaan. Wie zich er vooral op richt de uitkomsten van meekijkoperaties te ‘reframen’, loopt gerede kans om de werkelijke waarde van zulke exercities niet te verzilveren. Die zit namelijk in de processen die zij op gang kunnen brengen: georganiseerde introspectie en reflectieve dialoog buiten de eigen organisatiegrenzen.

De vraag is dus hoe je goede leerprocessen op gang brengt. Uit de leertheorie halen we een aantal simpele principes:

• Tell me and I forget, show me and I remember, involve me and I learn – Slim meekijken veronderstelt niet alleen vele externe ogen, maar ook een dialoogmodel waarin een breed spectrum van managers en medewerkers meedenkt en vooral ook meedoet. Niemand leert graag van rapporten en rankings die van boven- of van buitenaf ‘over de schutting worden gegooid’.
• Fouten zijn potentiele datapunten – In de hippe wereld van het design denken is het adagium fail fast, fail often. Dat gaat echter allerminst vanzelf. Het optreden van de organisatietop zet de toon. Zij moeten, wanneer de organisatie onder het vergrootglas, ligt de moed en wijsheid tonen om niet in defensieve reflexen te schieten, maar juist een onderzoekende houding aan te nemen.
• Leren door concrete cases aan de frontlijn te fileren en op te lossen is minstens zo krachtig als van ‘hoog over’, meestal sterk kwantitatieve meten-is-weten-exercities. Professionals leren door verhalen uit de dagelijkse praktijk, en systemen leren door die verhalen te generaliseren naar achterliggende beleids- en sturingslogica’s.

Wie leren wil, moet goed kijken. En wie goed kijken wil, moet rijke gesprekken willen aangaan, buiten en binnen de eigen organisatie. Hoe leerrijk is bij u de reflectie georganiseerd?