Als samenwerken het probleem wordt in plaats van de oplossing

Jammer genoeg komt samenwerking in de praktijk vaak niet van de grond. Er gaat veel tijd en energie in zitten en voor men het weet verschuift het oorspronkelijke doel van de samenwerking ver naar de achtergrond. En erger kan ook: partners gaan rollebollend over straat nog vóór een plan van aanpak op papier staat. Of omgekeerd: partners produceren ronkende teksten met schitterende intenties en grootse plannen, maar terug bij de eigen organisatie gaat iedereen zo snel mogelijk over tot de orde van de dag.

Het probleem samenwerken is daarmee een alledaags maatschappelijk, bestuurlijk en politiek probleem en een probleem waar veel wetenschappers zich over buigen: van bestuurskundigen tot psychologen.

Dubbele uitdaging
Kern van het probleem is dat veel samenwerkingsverbanden proberen de doelen en middelen van alle deelnemers aan elkaar te verbinden, het liefst voor de volle 100%. Als we maar tot één gemeenschappelijke analyse, doelstelling en visie komen, dan kan er niets meer misgaan, is dan de overtuiging van de deelnemers. En daar gaat het fout. Praktijk- en wetenschappelijk onderzoek laten zien dat samenwerkingsverbanden die hiervan uitgaan, veelal uitlopen op mislukkingen. Centraal hierbij staan twee begrippen: complexiteit en ambiguïteit

• Complexiteit
  Het begrip complexiteit verwijst naar de kennis die nodig is om problemen op te lossen. Hoe groter het gebrek aan kennis, hoe groter de onzekerheid dat een te kiezen oplossing gaat werken. In deze tijd zijn problemen meer en meer veelkoppige monsters die door vele factoren worden bepaald. Daarom vragen actuele kwesties om veel deskundigheid om problemen te doorgronden en om de benodigde kennis voor oplossingen aan te vullen. Daarnaast begint het proces van oplossen als snel van voor af aan, omdat onvoorziene – en zelfs voorziene – gevolgen nieuwe problemen opwerpen.
  Het oplossen van problemen is een onzekere kwestie en vraagt erom dat beleidsmakers en -uitvoerders op basis van de beschikbare kennis niet de enig juiste, maar de meest waarschijnlijke oplossing kiezen.[1] Of beter gezegd: uitproberen.
  En dat is lastig, want professionele organisaties worden meer en meer geacht om, met behulp van evidence based, methoden tot doelmatige en effectieve definitieve oplossingen te komen. Deze organisaties worden aangestuurd vanuit de (bestuurlijke) verwachting dat problemen te beheersen zijn, terwijl de toenemende complexiteit juist moeilijke beheersbare professionele en veelal tijdelijke oplossingen vraagt. Complexiteit brengt dus de uitdaging met zich mee van het voortdurend vinden van de balans tussen (zelf)beheersing van professionals en hun oplossingen en het loslaten ervan. Maar dat is nog niet alles. Dat komt door het tweede centrale begrip: ambiguïteit.
• Ambiguïteit
  Waar complexiteit verwijst naar het belang van kennis, verwijst het centrale begrip ambiguïteit naar het feit dat er veel onduidelijkheden en vooral uiteenlopende interpretaties zijn van wat het probleem is en dus naar welk type oplossingen gezocht moet worden.[2] Dit betekent dat ten aanzien een bepaald vraagstuk vaak niet zozeer sprake is van een tekort aan kennis of informatie. In zo’n situatie brengt het toevoegen van kennis, bijvoorbeeld via onderzoek, de ‘oplossing’ geen stap dichterbij; immers er is geen overeenstemming over wat nu eigenlijk het probleem is. Dat betekent niet dat er niets kan gebeuren, maar de aanpak zal in de interactie tussen de betrokken partijen tot stand moeten komen. Dat impliceert dat beleidsmakers en –uitvoerders hier niet op zoek gaan naar de meest logische oplossing, gegeven de beschikbare kennis, maar op zoek gaan naar de best passende aanpak.[3]
  De afstemming van expertise is goed mogelijk als de deskundigen dezelfde belangen en opvattingen hebben ten aanzien van het voorliggende probleem. Denk aan chirurgen in een ziekenhuis die een specialistennetwerk vormen rond de behandeling van een patiënt met een complexe aandoening.
  Het wordt problematisch als bijvoorbeeld niet alleen de medische behandelaars, maar ook de herstelzorg, de sociale omgeving, de werkgever en de bedrijfsarts in het netwerk betrokken worden. Dan wordt het afstemmingsprobleem ingewikkelder, omdat uiteenlopende belangen en perspectieven op het probleem én op de oplossing overbrugd moeten worden. Het is uitdaging twee van de hedendaagse publieke en private professionals en hun managers. En die komt heel vaak voor.

Voorgaande laat zien dat publieke en private professionals en hun managers vaak hun weg moeten vinden in een dubbele uitdaging. Het vinden van deze weg is een wedstrijd die niemand winnen kan. Wie in een samenwerkingsverband opereert, moet leren en durven genoegen te nemen met de uitwisseling van belangen en met suboptimale uitkomsten. Dat geldt voor het samenwerkingsverband als geheel als voor de afzonderlijke deelnemers.
Deze conclusie zien we terug in veel onderzoeken van de Inspectie Sociale Zaken en Werkgelegenheid.[4] Zij doen regelmatig onderzoek naar samenwerkingsverbanden in het sociaal domein. En steeds stelt de Inspectie vast dat de onderzochte samenwerkingen moeizaam verlopen. Want hoe belangrijk de samenvoeging van deskundigen ook mag zijn, de deskundigen uit verschillende professionele sectoren zijn het niet zomaar eens over de aard van een probleem en over de aangewezen oplossing. Daarbij krijgen zij van hun bazen vaak niet de ruimte om ook daadwerkelijk bij te dragen aan een oplossing; zeker niet als dit het (commerciële) belang van de eigen organisatie raakt.
Het is een jammerlijke, maar gezien de dubbele uitdaging onvermijdelijke consequentie van samenwerking. Het is zeker jammerlijk, omdat onderzoeken van de Inspectie uitwijzen dat samenwerkingsverbanden die de dubbele uitdaging, inclusief de uitruil van belangen en het suboptimale resultaat, als uitgangspunt nemen, zeker stappen vooruit kunnen boeken.

Nieuwe definitie
Samenwerkingspartners die de dubbele uitdaging als uitgangspunt omarmen kunnen de grootste resultaten boeken. Dat vraagt persoonlijk leiderschap van alle deelnemers aan samenwerkings-verbanden en van hun leidinggevenden. Het vraagt erom dat deelnemers per persoon weten waar ze heen willen, maar accepteren dat ze niet weten waar ze uitkomen. Een ironische benadering noemt politicoloog Bob Jessop[5] dit.
Deze benadering vraagt om een nieuwe definitie van samenwerken. Samenwerken is niet primair gericht op een gemeenschappelijk doel, maar is: het (actief) bundelen van inzet, middelen en kennis door personen of organisaties met het oogmerk van de partners om hun doelen effectiever en/of doelmatiger te realiseren’. Wie deze definitie en dus een zekere ironie in zijn werk durft te aanvaarden, kan voorkomen dat samenwerking een probleem wordt in plaats van de oplossing.

Footnotes

• [1] March en Olsen introduceerden het begrip van de logic of consequences. J. March & J. Olsen (1989), Rediscovering Institutions. New York: Free Press.
• [2] Noordegraaf, M. (1999), Wat zit er in het koffertje? Het verschil tussen onzekerheid en ambiguïteit, in Management & Organisatie, 45-58.
• [3] March en Olsen spreken van de logic of appropriateness. J. March, & J. Olsen (1989), Rediscovering Institutions. New York: Free Press.
• [4] Stouten, J., E. Mol, R. Risselada en J. Ruitenberg, Het probleem samenwerken door professionals, hoofdstuk 3, en M. Bos, H. Koemans en N. Storm, Samenwerking tussen organisaties binnen arbeidsmarktregio’s, hoofdstuk 4, in D. Bannink en H. Bosselaar (red),  Het probleem samenwerken. Duiden en verbinden: ironische uitwegen voor vastgelopen samenwerking. Den Haag, Boom Bestuurskunde 2018.
• [5] Jessop, B (2003)  Governance and Metagovernance: On Reflexivity, Requisite Variety, and Requisite Irony http://www.lancaster.ac.uk/fass/resources/sociology-online-papers/papers/jessop-governance-and-metagovernance.pdf.