Zelforganisatie

Zelforganisatie, wie heeft er geen mening over? Dat de praktijk weerbarstig is, zoveel is inmiddels ook wel duidelijk. Tijd om een ervaringsdeskundige hierover aan de tand te voelen:  Martin Broers, algemeen directeur en gemeentesecretaris van de gemeente Berkelland.

Ik ontmoette Martin Broers in de hotelbar van Van der Valk Hengelo – waar de biljartballen ons om de oren vliegen door een stel niet getalenteerde biljarters – en vraag hem naar zijn tips rondom zelforganisatie. Hij kan het weten, want de gemeente Berkelland is van een traditioneel ingerichte organisatie al mooi op weg naar een organisatie die werkt op basis van zelforganisatie. Expertisecentrum Plato heeft dit proces gedurende een periode van 1,5 jaar mogen begeleiden. Inmiddels hebben wij onze begeleiding afgerond, de organisatie was er klaar voor om het proces zelf verder vorm te geven. Tijd om samen met Broers terug te blikken!
Ruim 2 jaar geleden is hij gestart als gemeentesecretaris om ‘Expeditie Berkelland’ te leiden. De uitdaging? De al ingezette organisatieontwikkeling voor te zetten. Het is me al snel duidelijk dat hij dat kordaat en doortastend heeft aangepakt. Hij voegt de daad bij het woord en al na twee maanden voert hij een aantal interventies uit en gaat de expeditie van start. Al pratende komen er 6 tips voorbij waarmee organisaties die ook willen (gaan) werken vanuit zelforganisatie hun voordeel mee kunnen doen:

• Tip 1: stel kaders
  Met stip op 1 geeft Broers het belang van kaders stellen aan: ‘Met de wijsheid van de terugblik zou ik vooraf meer kaders hebben gesteld. Dat hoeft niet heel strak, maar zonder kaders starten is eigenlijk te risicovol en je belast de teams daar dan ook onnodig zwaar mee. Dat is jammer, want daardoor blijft de organisatie te lang zoekende, waardoor er energie weglekt gedurende het proces. Je moet goed kijken wat je uitgangspositie is en wat je wilt bereiken met zelforganisatie. En daar moet je je basisvoorwaarden – de kaders – op aanpassen.’
• Tip 2: bied support en breng HR in positie
  Broers kwam erachter dat zelforganisatie valt of staat met support. Immers, volmaakte teams en professionals bestaan niet. Ieder team, en iedere professional, heeft zijn eigen talenten, maar ook (altijd!) zijn eigen beperkingen. Daarom is support essentieel; ondersteuning en aanvulling in aansluiting op die talenten en beperkingen.
  Broers neemt me mee hoe hij de support heeft ingericht: ‘Al snel merkte ik dat de support te beperkt was. Met 25 teams is het onmogelijk om die support als algemeen directeur met voldoende aandacht te geven. We hebben met ondersteuning van Plato een supportteam ingericht en de ontwikkeling naar zelforganisatie onder regie van HR gebracht. HR stuurt vanuit de rol van regisseur actief op de voortgang en support van zelforganisatie. Het supportteam is aan de slag gegaan met het stellen van de kaders waarbinnen de teams zich konden ontwikkelen.’
  Bij de ontwikkeling van de teams is de verwondering bij Broers toegeslagen. Met een welhaast nog steeds verbaasde blik deelt hij zijn verwondermoment met me: ‘Mijn mooiste inzicht in het proces van zelforganisatie is dat de behoefte aan support op elk moment en bij elk team anders is. Teams ontwikkelen zich niet op dezelfde manier. Elk team maakt de ontwikkeling op een eigen manier door, waardoor teams in verschillende fases van ontwikkeling zitten. Daar moet de support dus ook op afgestemd worden.
• Tip 3: laat je begeleiden
  Broers komt erachter dat de organisatie de capaciteit en ervaring van een dergelijk veranderproces mist en dat het tijd is om hulp in te schakelen. Hij is op zoek naar een ‘buitenboordmotor’. Nu ik dat zo hoor is dat eigenlijk best een mooie metafoor voor onze begeleiding; het vertrouwen dat een externe de route begeleidt en op standje ‘uit’ kan zodra de organisatie het weer zelf kan. Broers: ‘Met Expertisecentrum Plato werd de benodigde kennis en kunde binnengehaald. Plato is erin geslaagd om HR in positie te krijgen. De ervaring op het gebied van gesprekspartner en op het inrichten van processen, door posities en rollen neer te zetten en door met de teams vanuit de praktijk aan de slag te gaan zijn van absolute meerwaarde geweest. De medewerkers zijn continu meegenomen in het proces door te communiceren met beelden en ‘praatplaten’. Slim, want beelden zeggen immers meer dan duizend woorden. Iedereen bleef daardoor aangehaakt.’
• Tip 4: medewerkers centraal stellen
  Het positieve gevoel blijft hangen als Broers vol enthousiasme en lof vertelt over de medewerkers: ‘Ik ben zo trots op mijn organisatie. Het is toch een behoorlijke verandering die we hebben doorgevoerd. Dat leidt vaak tot weerstand. Ook bij ons. Toch zijn onze medewerkers hier erg loyaal mee omgegaan en hebben het organisatiebelang vooropgesteld. Naast dat ik trots op de medewerkers ben, merk ik ook dat ze trots op onze organisatie zijn. Dit komt vooral naar voren als ze bij andere organisaties zijn en zien dat we in Berkelland inmiddels toch echt anders werken.’
• Tip 5: werken vanuit de praktijk
  De gemeente Berkelland heeft ervoor gekozen om de verandering vanuit de praktijk te benaderen. De 5e tip van Broers: ‘Het werkt om de ontwikkeling als organisatie te verbinden aan de casuïstiek van het werk, de verandering concreet maken dus. Dat lijkt vanzelfsprekend, maar dit wordt veelal vergeten en dan krijgt een theoretische aanpak de overhand. Het is belangrijk dat de verandering gaat leven. Niet door het nog maar een keer op te schrijven of te presenteren, want dan mis je de verbinding. De verandering is namelijk net zo goed van de medewerkers zelf, dus richt de verandering in samen met hen en vanuit de praktijk.’
• Tip 6: neem het bestuur mee
  Broers staat bekend om zijn politieke sensitiviteit. Geen wonder dus dat hij het bestuur weet te overtuigen om hem de ruimte, tijd én middelen te geven om dit proces verder vorm te gaan geven. ‘De scepsis vanuit het bestuur over zelforganisatie is inmiddels omgeslagen naar vertrouwen. Een hulpstructuur heeft ertoe geleid dat het bestuur haar weg weet te vinden binnen de nieuwe structuur. Hun belang, het zo goed mogelijk ondersteunen van hun portefeuille, kwam daarmee niet in gevaar. De volgende stap is om te kijken naar democratische vernieuwingen en een andere manier van vergaderen. Ook de klassieke kaderstellende rol van de raad kan op termijn gaan wringen met de ambtelijke organisatie. We moeten scherp blijven dat het bestuur meebeweegt en ook stappen gaat zetten. Gelukkig merk ik dat ze er steeds meer open voor staan en hebben we nu een ontwikkelprogramma opgestart om support te bieden in dit proces.’